業界人間ベムRELOAD

テレビが生き残るために　その１テレビ局がAIでネイティブCMをつくる

ベム — Mon, 25 Mar 2024 00:27:33 +0000

視聴率が落ちていく一方のテレビ、ベムはテレビからデジタルにCM枠が移行していくことでの最大の懸念は、「CMの受容性」であると考える。

テレビCMは何十年もかけて視聴者とテレビ局とでの「和解」を形成してきたと思う。例えば、「視聴質データ」を見ると一社提供番組では番組からCMへ移行しても画面注視率が落ちないことが分かる。テレビCMはネイティブとまではいかないが、現状のデジタル広告と比べるとはるかに視聴者の受容性が高い。

　インプレッションという単位を、JIAAとWeb研の共同作業の用語定義（用語集）で決めたのはベムだが、このインプレッションにも質がある。そもそもテレビとデジタルとでは視聴態度が違う。テレビはパッシブで、デジタルはアクティブ。当然だがYouTubeではサムネを見てコンテンツを視聴しようとする態度は、コンテンツに強く傾注している。そこへカウンターで投じられるCMの受容性はとても高いとは言えない。無理やり接触させているCMのインプレッションをテレビと同等に評価できるだろうか。昔はCMに対するネガティブな評価は、無視されるよりはマシと考えたものだが、現状のデジタル広告に対する視聴者のネガティブな反応はまさに「逆効果」、単に嫌がられているのだ。いや、嫌がられていて無視されている。

　デジタルにおけるターゲティング配信機能については、96年からネット広告に携わってきたベムはその歴史の中にいたので、よく理解しているが、いまだ本当のターゲティング配信は実現していない。昔からベムが言ってきたのは、ターゲティングとは同じメッセージ（クリエイティブ）で対象者を絞り込むことだけではない。ターゲットによってメッセージを最適化することこそがターゲティングだ。

　そうしたターゲティングもなお不十分なまま、視聴量が増えたことで「広告枠」をつくった。YouTubeは嫌ならプレミアム会員になればいいので、どちらでもいい。受容性を考慮する必要がないのだ。

　この結果、テレビを観ない若い人たちにとって、すべからく広告はひたすらにウザいものでしかないのだ。「広告は文化」と言われた時代を知るベムには寂しい限りだ。

　さて、こういう状況だからこそテレビが生き残るためにやるべきことがある。

放送で生き残るのではなく、CMの効果で生き残るのだ。放送だけで生き残れないのは必定だ。当然配信を含めて、プロのコンテンツと受容性の高いCMで生き残るのである。

　そのためにすべきことは、番組コンテンツとの連動制の高いネイティブCMの制作をテレビ局が積極的に関わって、AIによるクリエイティブを行うことだ。

　教師データは先ほどの「画面注視率」でもいい。デジタルより受容性が高いテレビ視聴環境で、コンテンツ（番組）に対してネイティブなAIクリエイティブが動的に生成されてもいいのではないだろうか。

　つづく

人をひとりのヒトとして判定することでどこまでマーケティングは機能するか　～ヒトの「カメレオン化」をもっと研究しよう～

ベム — Sun, 03 Mar 2024 01:33:54 +0000

変に長いタイトルになってしまいましたが、要は「IDにより人を特定することで期待されていたマーケティングは本当に機能しているのか」という話です。個人情報保護の観点で承諾のないまま裏側で紐づけられるのはNGになってしまって、現実論として「無理！」なのに、このような力業かつコストのかかる仕組みを作っても、本当に機能するのか？という議論です。そしてそもそもヒトの多面性というか移り気加減を無視した考え方になっていないかを考えてみようと思います。

この発想に至ったのはトレンダーズの「インフルエンスファクター」のSNSによる行動パターンがヒトに帰属しないということがデータではっきりしていることからです。

インフルエンスファクターでは、ヒト・モノ軸×ソサイエティ・パーソナリティ軸で、オーディエンス・トラスト・ナレッジ・ディスカバリーの４つの購買意志決定パターンを設定するのですが、このパターンはヒトに帰属しているのではなく、対象ブランドのカテゴリーや価格帯によって変わってしまいます。

特定のカテゴリー、価格帯のブランドを預かるマーケターにはこのインフルエンスファクターは非常に役立つロジックですが、こういう行動パターンがヒトによるものでないとすると、マーケティング理論としてすべてのブランドに機能する理論において「こういう人」と括ることだけではマーケティングは機能しないと言えます。

もうひとつファネルの理論も言ってみればヒトで括る考え方です。「認知したヒトのうちの、関心をもったヒトのうちの、比較検討したヒトのうちの、購入意向を持ったヒトのうちで購買者がいます。」という構造をつくって考えていますが、現実は、商品によってはメディアで認知していなくても買うヒトはいます。関心をもたなくても買ってしまうヒトもいますし、比較検討しなくても買ってしまうヒトもいます。購買行動をあまり単純化するのは危険です。

　さて、ではヒトで括るのが万能でないならどうすればいいでしょう。ある意味原点回帰かもしれませんが、コンテンツ、コンテキスト、タイミング、ジオなどを総動員するしかありません。つまりIDでのヒトの特定が万能ではなく、同じ人間が様々な購買行動パターンを起こすことを前提にマーケティング活動を設計するのです。

　「十人十色」から「ひとり十色、二十色」は、本当は昔からあったのです。しかし現在はヒトの「カメレオン化」を強く促す情報社会です。そうした中で「広告」は相対的に力を失っていると思います。テレビの視聴率が落ちて、デジタルメディアに流れているのでしょうが、その分は効果的な広告枠にはなっていません。デジタル化は圧倒的に消費者にコンテンツ消費の主導権をもたらしました。虫食い消費、1.5倍速消費、広告スキップは当たり前で効果的な広告枠は存在するでしょうか。テレビを観ない若い層にとって、広告とは「ウザい」ものでしかありません。

　広告枠をつくって配信すること自体がこの先危うい仕組みです。

　そうなると体験をつくるリアルな仕掛け、当然それがSNSとの相乗効果をつくり込むしかありません。「SNSで集客し、リアル体験をSNSで拡散する」というごくごく当たり前のことをもっともっと中身に知恵を使っていくのです。

　広告代理店にとっては得意の「仕掛け」の分野です。（仕組みづくりは下手ですからねｗ）

　さて、広告主に警鐘を鳴らしておきたいと思います。広告枠に放送・配信するのは楽ではありますが、効果的な広告枠はどんどんなくなります。当然単価は上がりますが、そもそも買えなくなります。いわゆる広告枠を買う以外の施策を考えてください。

エージェンシーが開発すべきAIとは

ベム — Thu, 09 Nov 2023 04:48:31 +0000

　　拙著「広告ビジネス2030年」には、AIが広告ビジネスのコアであるクリエイティブを直撃すると書きました。

　エージェンシーが開発せずとも、アイディアを創出するＡＩは溢れるように出てきてクライアントも使うことになります。当然これをコンサルが支援することになるでしょう。

　下手をすると従来どおりエージェンシーのクリエーターがつくったクリエイティブ対コンサルが支援してクライアントがＡＩでつくったクリエイティブが競合することもあるでしょう。当初は人間が勝利するでしょうが、すぐに勝てなくなります。時間の問題です。

　そこでエージェンシーも「クリエイティブ案の実績をＡＩに学習させて」と行きたいのですが、そもそも捨て案などは学習させようにも残っていないし、あったとしても古いアイディアは学習させることがマイナスに働くことになります。古いセンスのＡＩにしてしまうだけです。

　つまりエージェンシーなのにクリエイティブＡＩづくりには何のアドバンテージもないのです。

　では、エージェンシーはどこにＡＩ開発をすべきなのか。

　クリエイティブのＡＩ化は一見クライアントにとって自社内にクリエイティブファームを抱えた感じになります。（ちなみにいわゆるクリエイティブファームは絶滅するかもしれません。）

　そこからいいアイディアの創出できたとして、広告効果によってクリエイティブは大きな変数ではあるものの、どんな掲載面に誰にどんなタイミングで接触させてという変数などと掛け算で結果が出るものです。

　結局それを実行しているのはエージェンシーです。

　広告を最適化するにはエグゼキューションが出来ないと意味がないのですから、エージェンシーのAI開発のスタート地点はこの辺にあります。

　従来広告配信の結果データは極めて粗末に扱われてきました。せっかくデジタル配信なのにやりっぱなしです。拡張配信という技法が失敗したのも、一次的な結果だけで評価して突き詰めなかったからです。ベムは拡張配信のロジックこそAIに任せるべきで、何千万人に何十億回も配信したというような膨大なデータを喰わせてこそAIは育つでしょう。

次回は競合するコンサルによって、業界の重心が変わるということを書きます。重力に引き寄せられるように歪んでいく広告業界はどこに行くのか・・・。

マクロデータで観るテレビCMとデジタル動画広告市場

ベム — Thu, 20 Jul 2023 23:56:10 +0000

ベムが2018年に推定したテレビCMとデジタル動画CMのインプレッション数を年代別にしたグラフですが、DACの協力で2023年版ができました。DAC砂田くんありがとうございました。

　これをみると、テレビCMのインプレッションは４％強減少している一方、デジタル動画広告は４０％増加しています。どちらも推定値なので（特にデジタル動画広告のインプレッション数は算出が難しいので）

　数字は４週間の関東地区のインプレッション数で推定しています。

　ベムも実際にはデジタルはもっと増えている、ないし2018年推定値はもっと少ないのではと感じます。2018年から2023年であればデジタル動画広告は何倍にもなっていておかしくないにでは？と・・・。そこはなにせ推定値なのでご容赦いただくとして、2023年版はDACに協力してもらったのでかなり正確かと思います。

2023年版ではデジタル動画広告のインプ数が30代で落ち込みますが、仕事や子育てで可処分時間が少なくなる30代で落ちるのは現実感はあります。

　さて、いまさらながらですがテレビCMのほとんどが60代以上で消化されているのがこのグラフから読み取れます。まずは2023年版

60代以上の構成比は2018年で43.7%でしたが、2023年ではなんと58.3%です。デジタルの伸びよりむしろこちらの方が衝撃です。

　ベムはよく講演で比喩として、「女子高生にリンゴをひとつあげるには、お母さんに３つ、おばあちゃんに6つ、」計10個用意しないといけない」と表現しますが。それ以上の感があります。10代、20代ではテレビCMのインプ数をデジタル動画広告が上回りました。

　ただ、これを見て単純にデジタル動画広告の優位と思うと少し違います。１インプレッションの価値が微妙に違うということと、急速なリーチ獲得（但し個人全体に対して）にはまだテレビの優位があることです。

　まず、１インプレッションの価値ですが、前回の投稿でも言及しましたが、テレビCMの挿入のしかたは何十年もかけてテレビ局と広告主と視聴者の間で許容されかつ効果のある方法を導き出してきたものです。それに対してデジタル動画においては、視聴環境が異なるなか、非常にプッシュ型（場合によっては非常にエイリアン広告型）になっています。よりアクティブは視聴行動をしているYouTubeでミッドロールの強制視聴型が本当にプラスの効果があるのかは前回書きました。デジタル動画もリーチしているという感覚ではテレビ以上かもしれませんが、その価値についてはどう評価するか非常に大切なテーマです。ベムはテレビのGRPをインプレッション数に換算することで、テレビデジタルを同じ土俵に上げたのですが、全く同じものとするのはやはり少し乱暴です。双方の１インプの価値や効果（プラスorマイナス）を吟味する必要があります。しかしながらテレビCMをインプレッション数という絶対値にしたことはいろんな効用があります。

　ひとつはエリアごとのインプ数を合算できることです。従来GRPだと母数が違うので「関東500GRPに関西500GRPで合計1000GRP」というわけにはいきません。しかし関東に1000万インプレッションに関西500万インプレッションで合計1500万インプレッションになります。ベムはテレビの結線視聴データから北関東3県だけ抽出してインプ数を把握して、そのメーカーの北関東の販社の売り上げデータと相関させるなど、メディアを買う側のデータに変換しています。こんなことも絶対値だからできることです。米国でスーパーボウルの視聴に関して視聴人数でいうようになってから10年以上経ったと思いますが、もう率ではなく回数や人数という絶対値で把握するのは当然なのです。そもそも日本では人口が恐ろしいほど減っています。テレビを観ない、持っていない若者も急激に増えています。母数が減っているのに率で把握しようとするのは極めてナンセンスです。

　さて、昨今テレビ局も言い出した「コア視聴率」で単純比較してみましょう。（単純比較は個々のブランドにとっては意味がないことは含みおいてください）

　コア視聴率とは13歳～49歳ということらしいのですが、とりあえずベムのデータでは10代～40代でテレビとデジタルを比較してみましょう。2023年のそれは、テレビ297.6億インプレッション、デジタル271.2億インプレッションです。単純化すると30:27です。

　特に広告主の皆さん、この比率を実感していますか？

　ただ前回投稿のように、だからデジタル動画CMを出せばいいというものではないことを肝に銘じて、テレビとデジタルの統合、融合の目的をしっかり設定しましょう。上層部からデジタルやれと言われるからとか、代理店が薦めるからだけで意味なく投じると前回投稿い書いたようなマイナス効果もあることもお忘れなく・・・。

コネクテッドＴＶ広告の定義とＣＭの受容性～ＣＭ打つほどマイナス効果～

ベム — Sun, 09 Jul 2023 11:03:34 +0000

本当に久しぶりの投稿になってしまいました。今日から３つのテーマで投稿します。

① コネクテッドＴＶ広告の定義とＣＭの受容性　～ＣＭ投下のマイナス効果～

② マクロデータとしてのＴＶＣＭ／デジタル動画広告

③ リテールメディアこそＴＶＣＭとのオーバーラップを狙え！　

～メーカーのＴＶＣＭに商圏内広告配信を重ねよ～

今日は第一回で

① コネクテッドＴＶ広告の定義とＣＭの受容性

～ＣＭ打つほどマイナス効果～

　コネクテッドＴＶ広告の定義に関してベムは世間より狭義に考えている。

つまり、

・広告を挿入するコンテンツはプロの制作するものであること

・ＣＭ挿入は視聴者と和解できる手法であること

・スマホやＰＣとは違い複数人の視聴を考慮すること

　まず、ベムはＵＧＣとプロ制作のコンテンツを区別する。従来なら広告主は自らのＣＭがどんなコンテンツに挿入されるかについて極めて敏感だった。それがいつのまにかYoutuberが視聴回数欲しさにつくる玉石の石に方にも挿入されることが平気になっている。

　たしかに「枠」から「人」へと革新を表現したのはベムだが、ターゲットに当たればどんなコンテンツに挿入されてもいいとは思わない。

　さらに、これはもっと重要かもしれないが、ＣＭ挿入方法が強引であることに問題がある。ミッドロールに強制視聴をかけてくるのは、そうでもしないと獲得したいインプ数が取れないかもしれないが、大いに問題がある。金をかけてCM配信をしてマイナス効果を生んでいることに気が付かないといけない。

　こうしたCM挿入法はテレビ局と広告主と視聴者が長い時間をかけて和解してきた手法を完全に無視している。テレビのCM挿入はもちろんネイティブではない。その逆のエイリアン広告だ。それでも最低限のルールのもとで視聴者の拒絶感までは生まない（つまり投下することでのマイナスの効果を最低限にする）ようにしてきた。

　ところがYouTube広告では、デジタル動画広告に出稿することがいかにもデジタル対応しているとばかりに、こうしたことに無頓着に配信している。最近ベムがYouTubeを観るとやたらと〇〇リバブルがミッドロールのかつ強制視聴で出て来る。さすがにいいターゲティングをしていると見えて、ベムは不動産の売買について比較的リアリティのある関心事である。しかし〇〇リバブルは、私のYouTube視聴の邪魔をしてくるので絶対に使わない。

可処分所得が多い人ほど可処分時間は短い。そうでなくてもタイパを求める世の中、1.5倍速、2倍速でドラマすら視聴されるご時世だ。YouTubeのようなアクティブな視聴態度で視聴しているなかでのエイリアン広告は逆効果であることは誰が見ても明らかだ。こんなことが分からない広告主がいるのは非常に残念だ。

　広告を出すことでのマイナス効果は従来「フリークエンシー過多」だった。「しつこい」と感じて嫌悪感を生じる。視聴時間の長い高齢層には100回を超える場合だってある。これもひとり当たりにたくさん金を投じていて嫌われるのだからばかげている。広告主も考えないといけない。広告代理店や媒体社が投下によるマイナス効果を調査して教えてくれるわけがない。

　挿入するコンテンツ、挿入手法、頻度、こうした到達実態と視聴者にもたらすマイナスの効果について広告主は自ら調べるべきだろう。

　もうひとつ大画面に配信される場合は、パッシブかつ複数人視聴になる可能性があること。

実はTV番組やCMではひとりでの視聴より二人の方が、二人より三人の方が画面注視率が高い。パブリックビューイングになると画面注視が極めて高いのは感覚的にわかりますよね。

　この辺りは、従来のデジタル広告のひとつのデバイスで一人のユーザーではなく、テレビの世界の視聴環境な訳で、これらの到達実態をどう調べたり、どう評価するかも重要だろう。

2023年広告マーケティング業界7つの予測

ベム — Thu, 05 Jan 2023 23:45:41 +0000

① 大手広告代理店が買収される可能性大

2022年は広告代理店業界にとっては業績云々よりも、世間の厳しい目に晒された年になってしまいました。ベムの出身母体などは頭を取られてしまうという悲惨な事態になりました。はっきり言って別段悪いことをしている意識はあまりなかったでしょう。今までもやってきたことですから・・・。

さて、今年は大手広告代理店も買収されるかもしれません。では「買うに値する」ものとは何かというと、仕入先の口座です。メディア各社との取り扱い実績が買収する側にとっての価値です。

デジタルメディアだけでなく、マスメディア、プロモーションメディア全般を仕入れる機能が欲しいところというと、例えばアクセンチュアですね。

もちろん、買収価額が折り合うかどうかでしょうが、マーケティングコンサルにとって、すべてのエグゼキューション（メディアバイイングを含めて）が行えることが必要です。コンサル⇒プランニング⇒エグゼキューション⇒コンサルというループを回していくことがデジタル時代のマーケティングコンサルには必須条件だからです。

今年はその意味でもいいタイミングでしょう。

② エージェンシーとSIerの大型提携が成立？

　電通は電通デジタルをフロントに出しつつDXコンサル（といっても戦略コンサルレベルではありません。もっと下流のマーケティングのデジタル化におけるコンサルです）を押し立てています。結果、電通はアクセンチュアとの競合も多くなっています。電通にとってこの分野では博報堂は競合ではありません。

デジタル時代になってクライアントは、問題解決のための課題設定すらできないところが多くなりました。プランニングは課題がしっかり設定されているからこそ提案できるのです。プランニング以前にコンサル（課題を設定してあげる）が必要になり、DXの掛け声に乗ってアクセンチュアもマーケティング領域に進出したのです。さて、このトレンドに博報堂はどう動くでしょうか。現状博報堂の国内のオペレーティングマージンは非常に高いのですが、無理にデジタルコンサルに参入することは短期的には利益率を押し下げます。とはいえ今後を考えるとどうでしょうか。

タイトルは「エージェンシーとSIerの提携が進む」でしたが、博報堂がSIerと組む発想は十分あります。これはマーケティングのDXコンサルというのと少し毛色が違います。ただDXコンサルの担い手の中心にいるアクセンチュアもまた相性が悪いわけではありません。

博報堂がシステムインテグレータとの協業を実現できるというのは、この文化の違う企業を接着できるDACという特別な機能を持っているからです。

従来エージェンシーは面倒なプランニングを提供しつつもメディアで元が取れるので、このモデルで長年やってきた訳ですが、「広告」がマーケティング課題解決としての機能が落ちてきた今、何で元を取るかが問題です。

一方システムインテグレータは企業のバックエンドには対応できますが、営業、マーケ、広告販促のようなフロントエンドへの提案はほとんどできません。ですからエージェンシーとSIerが組んで、エージェンシーもシステム導入で元を取る手法もあります。SIerとリベニューシェアしてもメディアマージン程度にはなるでしょう。

③ WPPの再上陸、その成功の鍵は総合商社との提携か

日本の代理店業界に言えることは、外資エージェンシーの元気がないことです。まあ欧米でも元々広告代理店だった企業はデジタルに強い企業に押されてさえないのが実態です。

そんな中でADKに袖にされてから日本戦略を練り直していただろうWPPも今年は再上陸することを宣言しています。ただ単独で乗り込んでもほとんど何もできないでしょうし、代理店業界で組む相手もいません。もう同業で組んでも意味はないのです。ベムは総合商社との提携に活路を見出すことはできると思います。

④ AI広告クリエイティブ会社が本格始動

広告業界のAI活用はいきなりクリエイティブに来ます。

もちろん電博CAも研究はしているでしょう。（CAは少し違うアプローチでしょうが）今年はAIによるクリエイティブ開発を全面に押し出してくるクリエイティブファームが数社出て来ると思います。

　2022年8月に登場したStable Diffusionはその可能性の大きさを感じさせました。当然ビジネスとして表現を生業にする広告業界がこれに指をくわえて観ているはずもなく、元気のよい会社が立ち上がるでしょう。

　ベムは楽しみにしています。

⑤ Yutuberビジネスの終焉とコネクテッドTVに求められるコンテンツの見直し

ベムはコネクテッドTVに関しては独自に狭義の定義をしています。つまり大画面での視聴であってもそれはクオリティの高いプロの制作コンテンツであるということです。広告を挿入することを前提にすると視聴さえあればどんなコンテンツでもよいという訳にはいかないからです。

　今後チューナーを内臓しないオンライン専用TVセットなども普及し、コネクテッドTVは急激な拡大をすると思います。AbemaTVのワールドカップ全試合配信はエポックメイキングな出来事として後から語られるでしょう。

　そして子供の将来なりたい職業1位にまでなったYoutuberですが、コロナ以前に既に彼らの視聴回数はピークアウトしています。コロナでテレビ出演機会がなくなったテレビタレントが一気にYoutubeに参入したこともあるでしょうが、そもそも続く訳がないのです。何年も面白いコンテンツを供給し続ける個人や少数チームはほとんどいないのです。はっきり言ってYoutuberビジネスは終焉します。

　そしてYoutubeを重要な広告露出先と考える大手広告主が増えるほど、そのコンテンツの質と広告挿入方法に疑問を持つようになるでしょう。Youtubeのコンテンツは玉石混交です。Youtubeでなければ得られない情報もあります。一方、視聴回数稼ぎだけを目的としたものも多く、ユーザーの取捨選択は進み、落ち着きを見せることになります。

　同時にテレビ番組はずいぶん前から負のスパイラルに落ち込んでいます。視聴率が落ち、収入の基本の持ちGRPが落ちることで、制作予算が減り、コンテンツが面白くなくなり、また視聴率が落ちています。

　テレビ番組が面白くなくなって久しく、素人が面白かった時代もまた終焉しつつあります。これを埋めるものは何でしょうか。基本プロが制作する一定以上のクオリティが担保されなければならないでしょう。もちろん制作予算が必要です。

　ひとつは、収入モデルが広告だけでないものです。

　配信であるが故に放送法やBPOの呪縛から離れて、また双方向であるが故の、通販より範囲の広いお金のやり取りを含む収入モデルでしょう。もちろんそのコンテンツ配信で稼いで、別のコンテンツづくりにお金を使うことになるでしょう。

　一方、ネットフリックスも広告入りの廉価版を始めました。今のところこれに移行する人は少なく、料金の再設定がされると思います。

いったん広告なしが売りだったネットフリックスが広告が入るものにするのは、そもそも広告入りのYoutubeに料金を払って広告なしのYoutubeプレミアムに移行する真逆にある訳です。ネットフリックスとしては巨額の制作費を投じていますから、広告が入るからタダという訳には行きません。あまり広告付きに移行していないのはネットフリックスの経営にとっては幸いなはずです。

　ただネットフリックスのような良質なコンテンツに多少広告が入ることに私たちは慣れています。民放が長年培った視聴形態です。CM挿入時間が少なければ、やたらとCMの多いアメリカでは見直されるかもしれません。

　日本でも最初はクオリティの高いCM素材に絞って優先し、挿入タイミングを間違わなければ馴染んでいくでしょう。CM機会としても最もプレミアムな枠となる可能性はあります。ベムもまだ視聴量は計算していませんが、まずは量より質のCM枠としてスタートするはずです。

⑥ テレビ番組視聴量は減り続けるが、今年はまだ売上維持、しかし・・・

テレビ番組の視聴率はまだまだ落ちるでしょう。視聴率を支えているのは高齢者です。ベムはテレビCMの到達量を表示回数（インプレッション数）で計算していますが、10歳以上のCM到達量の約45%が60歳以上の男女に当たっています。この世代の人口はまだ増えますが、既に団塊の世代が後期高齢者に突入しましたから、遠くない将来減少に転じます。

　一方、CM到達量の55%を占める10～59歳の人口は、2022年に９歳の子供は103万人ですから、この人口が10歳～59歳に参入しても、59歳152万人が卒業するので、約50万人減ります。これはまだ10歳～59歳の1％未満ですが、団塊ジュニアが60歳になり始めると、CM到達量の55%を占める層の人口が急激に減ります。

　ここまでは、人口つまりテレビを観る可能性のある最大値を母数として見ていますが、問題は放送によるテレビ番組離れの加速です。

　なおかつテレビ放送はターゲット配信のようなことが出来ません。広く満遍なく当てるのが得意なテレビ放送では、これはベムの譬えですが「女子高生にリンゴを１個あげようとすると、お母さんに３つ、おばあさんに６つ、計１０個のリンゴが要る」ことになります。

配信でターゲティングすれば、１個だけあればいいのですが、これはテレビが人口の少ない若年層の視聴率が低く、人口の多い高齢層の視聴率に頼っているが故の現象です。ですから全体で観ると、ほとんどCMが当たらない人と何度も当たる人に二極化するのです。広告業界では、テレビスポットの結果をクライアントにレポートする時、平均フリークエンシーを出しますが、実はこの平均回数で当たっている人は極端に少ないのです。平均と聞くと正規分布していて、そこが一番多いと思うのですが、逆に平均が底になるのです。

　最近になってようやく、テレビ局がコア視聴率と称して、13歳～49歳の個人視聴率を購買層として、ここの視聴率を上げようとしていますが、遅すぎます。また人口もテレビ視聴する人も減って母数が減っているのにいまだ「率」をどうのこうの言っている時点でアウトです。例えばこの20年で20代男女の人口は3分の２になっています。同じ個人視聴率でも絶対数では3分の2です。これでマーケティング指標になるでしょうか？

　「テレビ放送視聴の絶対数低下」と「若年層への到達力がないこと」そして「ターゲティングができないこと」、この３点でテレビCMの相対的なパワーは落ち続けるでしょう。テレビCMはこれに対してCM枠を減らして、有限な価値を訴求して、単価を上げて維持するしかないでしょう。「質」をアピールする必要があるのです。

　テレビ番組やネット動画、コネクテッドＴＶのコンテンツとＣＭ枠を巡る変遷は2023年

をリスタート年として2030年までは外資（Netflix、Amazon Prime、Disney+、など）の攻勢を受けて激動することと思います。

　そうした中でテレビ局は放送事業（広告事業）での売り上げを３分の２まで縮小することになるでしょう。

　一方、広告主もテレビ到達力が落ちるのは「欲しいCM到達量を買えない」ということになります。何で補填するのか、コネクテッドTV枠がそれを補完できるほどになるのか、大きな問題です。デジタルを活用してみるのは、今はぎりぎりテレビで獲得できる到達量が、獲得出来なくなる時の予行演習でもあるのです。

⑦ SASがコネクテッドTV枠との統合プランニング＆バイイングで活性化

SASがまだテレビ広告を大量に使う広告主に普及しないのは、パーコストが高いことと代理店マージンが少ないことですが、二番目はまあ置いておいて、広告主もパーコストを指標にしている時点でアウト！です。何度も言いますが人口が減って母数が減っているのに視聴率１％当たりのコストは意味がありません。まずは絶対値に指標を変換しないといけません。そのうえで１枠づつターゲット含有率や反応率（アクセスやコンバージョン）など効果ベースでコスト管理しないといけないのですが・・・。

　さて今年で5年目を迎えるSASにはコネクテッドTV枠との統合プランニング＆バイイングで開花するでしょう。

当然⑥の最後に書いたことでもSASがコネクテッドTV枠を同じ土俵で買い付けるプランニングとバイイングが本格的にスタートする理由です。

「双六型」より「ビンゴ型」に現実味があるコミュニケーション設計

ベム — Mon, 04 Jul 2022 12:49:56 +0000

カスタマージャーニーなる概念については、私は少なからず疑問というか現実感に乏しいと以前から思っている。新製品であれば認知から始めて購買意志決定までステップを描いてみるのはアリだと思うが、多くの既に市場にある商品となると、希薄であっても、店頭やメディアから何らかのブランド情報には接触していることになる。改めて振り出しから順を追ってコミュニケーションを設計することが適切なのかを考えてみたいと思う。みんなとにかく一度振り出しに戻して再スタートし、全員同じステップを踏むコミュニケーションの設計がどうもしっくり来ないのだ。

　そもそもフローを描いて順を追ったコミュニケーションプランをつくっても、ほとんどの消費者に順番にコミュニケーションすることは無理である。デジタル広告なら一人の消費者に５回のフリークエンシーがあれば、１番から順番に５番までの広告素材を配信できる可能性もあるが、デジタルだけで成立させることも難しいし、必ず５回見てもらえる保証もない。またデバイスが錯綜するのでやはり順番にコミュニケーションを進化させていくのは指南の技である。

しかるに「順列」でもってコミュニケーションを成立させようとするより「組み合わせ」で発想した方がいいのではないかと思う。市場にはブランドに対する認識や印象をどのように持っている人がいるかを分析して何タイプかにを分け、それぞれにどんなコミュニケーションが足りていないかを設定していく。

　フローを描いていくモデルが「双六型」だとすれば、「組み合わせ」で思考するのは「ビンゴ型」と言える。つまり、双六はみんな同じステップを踏むが、ビンゴカードには何種類かあって、その中にはすでにいくつか穴が開いているカードもある。あとひとつ空けばビンゴの人もいれば、ふたつ開ける必要がある人もいる訳だ。

　ブランドのターゲットはどんなビンゴカードを何種類持っているのかという発想をするモデルが「ビンゴ型」となるだろう。

　おそらくある程度の認知があるブランドにおいて、「ビンゴ型」は機能するだろう。

クッキーレス時代を代替技術で考えるのは間違い

ベム — Fri, 11 Feb 2022 09:59:15 +0000

ベムがクッキーなる技術と向き合ったのは1996年、インフォシークの広告配信技術の説明を受けた時だ。クッキーみたいにポロポロと落ちて行った先まで追跡できるからという俗語と教わった。それから四半世紀以上、クッキーの権化だったグーグルもプライバシーにかかわるトレンドから、クッキーの代替技術を提唱している。いろんなカンファレンスでも「クッキーレス時代にどうする」というテーマで喧しい。

　しかし、本質は代替技術をどうするという話ではない。個人情報を扱う企業の振舞いが試されている。プライバシー対応に対する企業姿勢の問題で、経営者が宣言することであって、情シスなり法務が都度その時点のガイドラインに対応すればいいということではない。

　ベムはSDGsの18番目に個人情報に対する企業姿勢を加えてもいいのでは？と冗談で話すくらいだ。個人情報との向き合い方に関して、企業姿勢が問われるということを早く経営者に認識させた方がいい。

　またデータ保有はかえってリスクになる可能性は高い。DSR（データ・サブジェクト・リクエスト）という概念では、ネットユーザーは個人情報を保有する企業に、自分のデータを収集している企業に対して、消費者が①「私のどんなデータを集めているのは見せろ」②「収集した私のデータ消去してくれ」③「私のデータを使って私のプロフィールをどのように推量しているかを教えろ」などとデータ収集企業に要求することができる。その上、DNS（ドゥ・ノット・セルマイデータ）というリクエストも可能で、これは「収集した私のデータを第三者に売るな」は当然で、「グループ企業内で分析にも使うな」ということになる。よほど有益にデータを情報に変換して利益を生んでいないと、これらのコストに耐えられない可能性がある。

個人情報管理に厳しい欧州などから撤退するネット事業者は増えるかもしれない。

　いずれにせよ、現場の問題（クッキーの代替技術をどうする）ではなく、経営（企業姿勢）の問題である。いまだに目的もはっきりせずに保有している個人データを統合しようとかしているレベルでは危機的である。経営者がしっかりした認識をもたずに情報漏洩した時に現場に「何をやっているんだ」と叱るような従来のような状況では全く心許ない。

　クッキーがNGになるということ本質的にはどういうことかを経営会議でしっかり伝えることが必要である。

　越境データ移転に関しては別途投稿します。

Microsoft Dataverse 顧客データに対するデータ主体の権利 (DSR) 要求への応答 - Power Platform
Microsoft Dataverse 顧客データに対するデータ主体の権利 (DSR) 要求への応答方法のチュートリアル

「ユーザーデータを共有できなければFacebookとInstagramをヨーロッパから完全撤退させる」という意向をMetaが明らかに
新たにFacebookを運営するMetaが、「Schrems II判決に基づいてアメリカ側にユーザーデータを共有できなくなった場合、FacebookとInstagramをヨーロッパから撤退せざるを得ない」という意向を示したと報じられました。

「成功事例は参考になるか」

ベム — Tue, 08 Feb 2022 07:53:27 +0000

事業会社からDXの成功事例をよく聞かれる。またエージェンシーを含むマーケティング支援事業者からも、データを活用したマーケティング活動の成功事例は？などという質問がよく来る。もちろん成功事例は情報として価値がある。参考にもなる。ただ成功事例だけ欲しがる傾向には問題がある。

まず成功したという評価をするにはまだ早い事例が多い。またそれぞれの企業の個別の状況や課題がある中で、よその事例をそのまま参考にできるかは微妙である。そして、これが最大の理由だが、実は失敗例の中にこそ参考になる要素が多いということだ。だが特に失敗例は世の中に出て来ない。そうそう失敗を公表する企業もないし、大概本当は失敗なのに責任者の保身のために成功を装うことが多い。さらに失敗の原因をしっかり分析する会社もほとんどない。しかるに、自身で実際にやってみるしかないのだ。失敗事例に有効な情報があるのは、故野村克也監督の名言（「勝ちに不思議の勝ちあり。負けに不思議の負けなし。」）のとおりである。失敗には原因がしっかりある。だからそれを潰していくことで成功の確率は上がる。成功事例には偶然の幸運があって、同じようにやっても見えない失敗要因を避けることができない。

　DXしかり、新しいことへのチャレンジによその事例を持ち出して議論するのはやめた方がいい。そもそもそういう企業文化そのものに革新性がない。とにかく「やってみる」これしかない。「よそはよそ、他人の事例は参考にならない」と割り切った方がいい。ただその経験値、得られた知見をしっかり共有すること、個人ではなく組織に経験値、知見を根付かせること。これが肝心だ。

　およそ30年前の名著「失敗の本質」を何度も読み返すことがあるが、この日本軍の組織論的研究には、日本企業の問題点を示唆する点が数多くある。破綻する組織の特徴として、

・トップからの指示があいまい

・大きな声は論理に勝る

・データの解析がおそろしくご都合主義

・「新しいか」より「前例があるか」

・大きなプロジェクトほど責任者がいなくなる

　が列挙されている。

　「前例があるか」はよその成功事例を求めるのと一緒だ。

　この本には、ノモンハン、ミッドウェー、ガダルカナル、インパール、レイテなどの作戦における失敗の本質を、章の頭に整理している。例えばガダルカナル作戦は、「失敗の原因は、情報の貧困と、戦力の逐次投入、日本の陸軍と海軍はバラバラの状態で戦い、米軍の水陸両用作戦に有効に対応できなかった」とある。

　ほとんど日本企業の組織的問題点をなぞっているかのようだ。

　おそらく大概の企業のDXはうまくいかない。ないし、DXの定義そのものを間違っている。それは、日本軍の失敗のそれとほぼ同じ体質を脱却できないからで、数ある失敗の本質のひとつとして「事例を探す」のかもしれない。情報収集として価値がある行為は、手に入らない失敗の原因も自ら実施することで得ることである。

2022年広告マーケティング業界予測　ver.2　その１：コネクテッドTVの定義と認識

ベム — Mon, 31 Jan 2022 01:25:46 +0000

宣伝会議さんに掲載していただいた同投稿ですが別バージョンをベムに載せようと思います。

７つの予測は、

・コネクテッドTVの定義と認識　～放送枠とどう組み合わせるのか～

・メタバースでのブランド体験実験急進

・広告ビジネスへのAI本格利用元年に

・企業のデータ保有リスク顕在化

・SNS分析からインサイト発見とコミュニケーション設計するスタイル確立

・宣伝部のDX実践始まる

・エージェンシーのD2Cブランドスタートアップへの出資

　でした。

　コネクテッドTVに関しては、大型のTV画面にどんどんネット結線によるコンテンツ視聴が増えてくるのですが、やはり広告主が安心してCMを出せるコンテンツでのTV画面視聴を基本に考えるべきではないかと思います。

　ネットにはUGC（なんかもう古いワードに聞こえますね）からテレビ局制作よりはるかにクオリティの高いNetflixやAmazon Primeなどまで幅広いコンテンツが散在しています。別にYoutubeのものがみなクオリティが低いと言っている訳ではありません。専門家がしっかりした情報を配信していてテレビでは得られない良質なものもあります。しかしながら現在のテレビCMの広告主が玉成混交の動画コンテンツ群にCMを出すことには逡巡する向きもあると思います。

　今のところTVerが広告枠をもつオンラインのテレビ局制作コンテンツになります。今後同時配信に放送とは別の広告枠を設けることは必然でしょうから、今からTV画面でのオンラインCMについてこれをどう定義して、どう対応するかを議論しておいた方がいいでしょう。スマホで観る動画広告もTV画面で観るCMも同じとするか、またどんなコンテンツや番組にCMを出すことをよしとするかを判断しておくべきです。ベムは大画面で観るCMについてはスマホで観る、あるいはYoutubeコンテンツを観るという視聴機会とは少し区別して考えています。少々昔、テレビとネットを「リーンバック」と「リーンフォワード」とか言ってたと思いますが、視聴態度に応じたCMの打ち方は議論の余地があります。長年かけて培ってきたテレビのCMの挿入手法はそれなりに視聴者に許容されてきている訳で、スキップできるから突然でも構わないという挿入法はリーンバック状況にどうなのか・・・。放送からネット接続にも遷移していくテレビ番組視聴を従来の放送枠の維持拡大するCMインベントリーとして考えていきたいと考えるベムです。

ベム再開！

ベム — Fri, 28 Jan 2022 07:40:10 +0000

　2008年に始めた『業界人間ベム』は、2020年１月で閉じることにしたのですが、25か月経って再開することにしました。

　有難いことに「コンテンツはアーカイブしておいて欲しい」とのご要望もいただいて、今となってはそう価値のあるものはないのですが、どうせアーカイブするならとブログを引っ越して、新たなコンテンツも書くことにしました。

　『業界人間ベムReload』では引き続き、広告及びマーケティング支援産業を俯瞰して、そこに起こる変化の方向性から身に着けるべきスキルや人財、組織の在り方を探っていければと思います。

　先週宣伝会議さんに「2022年広告マーケティング業界予測」を掲載していただきましたが、ページ数も限りがあったので、これもロングバージョンを次回掲載します。

　再開した「業界人間ベムReload」よろしくお願いします。

業界人間ベムRELOAD

Wed, 16 Jun 2021 01:37:45 +0000

記事一覧

ベム最後の投稿　　2020年代広告業界７つの予測

ベム — Mon, 06 Jan 2020 02:00:00 +0000

①企業の姿勢が問われる個人情報扱い

～経営マターとしてのデータ取り扱いポリシーとファーストパーティデータの同意取り直し～

　前回のエントリーで書いたように、今年１月１日からCCPAの施行される。CCPA（カルフォルニア州消費者プライバシー法）は、Cookieや位置情報に代表される「許可なき追跡」に対して消費者に主に５つの権利を与えている。まず、消費者はデータを取得している事業者に「わたし」のどんな情報を持っていて、どこから集めたのかを聞ける権利を有する。そして、それを過去12か月分どんなデータかを知る権利がある。また、それらを確認したら「消去しておいてくれ」と命令できる権利がある。同時に「わたしのデータを他社に売ってはいけない」と命令できる。ついでにデータ消去を命令したからといって事業者が「わたし」へのサービスの質を低下させてはならない。

その上で、オプトイン（同意）のプロセスに関しても従来よりはるかに誠実な対応を求めている。
　
　この潮流は確実に日本にも来る。企業でデータに関わるすべての人に関わる重大な事態となるだろう。構築してきたDMPがほぼ使えないという状況も考えられる。
　また1stパーティデータを再構築、つまり同意の取り直しを行う必要もでてくるだろう。この際、保有している1stパーティデータがそもそも持っていても大丈夫なのか、保持していることが逆にリスクになるダークデータではないのか検証すべきだろう。その意味でも2020年はCMP（コンセント・マネージメント・プラットフォーム）が注目されるようになるだろう。

　企業のデータマネージメントにおける大きな変化は、広告業界にも（特にデジタル領域において）大きな影響を与えることとなる。サイト内ではクッキー取得を同意するかしないか問わなければならなくなると、クッキーを取得できないブラウザのPVカウントにも影響する。当然、リタゲや位置情報による広告配信は大打撃を受けることになるだろう。

　リスティングの費用対効果の頭打ちによって大きく市場を拡大したリタゲ広告ではあるが、今度はそれに代わって「指名検索」を得るためのコミュニケーション施策が幅広く追及されるだろう。

②テレビ広告の反転増加　　

～オンライン＆データによる枠選定で蘇るテレビCM少量投下需要とデジタル連動～

　リタゲに限らず、ターゲティング手法全般にプライバシー法の影響がおきる。そうなると、「指名検索」を促す広告をしてテレビCMが改めて注目されるだろう。ただそこには従来の番組やスポットのような買い付け手法ではなく、１本１本買い付けるASSのような買い付け手法に行くことになる可能性が高い。
　ベムは従来から「テレビで認知させてネットで刈り取る」というよりは、「デジタルで素地をつくってテレビで刈り取れ」と主張している。テレビはやはりスラッガーなので、１番バッターを打たせるより、デジタルで1～3番を出塁させておいてテレビにホームランを打たせて４点とるほうが良い。
　また、ASSのような買い付け方はデータを基にターゲット含有や視聴質を吟味して１本１本を選定する。これは従来のスポット広告の空爆型投下というより、デジタルとの連動を最初から織り込んだ「ミドルファネル施策」としてのテレビ広告というポジションが確立できる。
　当然デジタルの知見とミドルファネル用のクリエイティブを開発できるエージェンシーにチャンスがあり、この領域を制するエージェンシーが2020年代に大きな成長をすることだろう。

③テレビとデジタルの境目の消失

　　現状、日本ではネットフリックスを見るデバイスは大型テレビ受像機が37%程度、スマホ、タブレットが60％近くとなっているが、アメリカではこれが大型テレビディスプレイが7割近い。オリンピックも契機をなって、4K・8K普及と同時にテレビの結線率も大きく伸長するはずで、オンラインでテレビ番組や映画を見る機会はリビングの大型ディスプレイが主流になるだろう。いわゆるリーンバック型の視聴態度の比率が高まる。またオンラインでのリニア配信を大型テレビ画面で視聴する機会が増加することになる。
　オンラインでもリニア放送型の視聴され、そこに挿入型CMチャンスも増える。そうなると、テレビCMとデジタルCMの境目は放送かオンラインかではあるものの、同じCM枠に放送と結線テレビにはアドレッサブルCMと差し分けられるようになるので、これらをテレビ広告かデジタル広告かを区分することはナンセンスかもしれない。
　まあ、ずいぶん前からテレビ受像機もデジタルデバイスではある。

　さて、リビングでは大型テレビディスプレイが結線され、放送でも配信でも視聴され、個室ではテレビではなくスマホやタブレットでテレビ放送の同時配信やオンデマンド配信を個々に視聴される。こうした形態が定着するだろう。そうなるとリビングで家族で視聴されるコンテンツやCMには、個別視聴とは別の価値が出てくる。
　リビングで複数の家族の構成員で視聴する「コ・ビューイング」は、テレビの個人単独視聴より、画面への注視率が高くなる。２人よりも３人の方がより注視率は高い。つまりより大勢で視聴すればするほど画面へよりコミットするので、こうした視聴形態に価値があるということだ。昔の「お茶の間」視聴はまさに画面にみんな見入っていた訳で、現代にこうした状況を再現できるか番組の質にかかっている。
　ベムが持っているデータでも番組によってこのコ・ビューイング率に大きな違いがある。世帯視聴率はさほどではないが個人全体視聴率が高い番組はいい番組（いい視聴質の番組）となる。

　「個の時代」への対応は限界点を迎える。十人十色は一人十色にも百色にもなり、ただ人を特定するだけではモードになる（触発する）タイミングに合わせることも難しくなった。家族なり、誰かと一緒に見るオケージョンにフォーカスした方がよさそうだ。

　また、ベムの会社（デジタルインテリジェンス）での調査データでは、高齢層はCM接触頻度（フリークエンシー）が高くても認知率が上がらず、若年層では少ないフリークエンシーでも一定以上の認知が取れている。これはもうフリークエンシーの理論は崩壊しており、ターゲットリーチのコントロールとクリエイティブのパフォーマンスを上げることがより求められるだろう。従来なかった視聴データが、到達実態や視聴実態を詳らかにする。データによる効果検証（クリエイティブを含む）と改善は2020年代大きく進むだろう。

④日本版DNVBの台頭　　NPO的小さなブランド支援と深いデータ

Digitally Native Vertical Brand については、https://gyoukai-test.amebaownd.com/posts/18704537と、https://gyoukai-test.amebaownd.com/posts/18704538　を読んで欲しい。ウォルマートが数年前から矢継ぎ早に買収してきたり、ジレットのシェアは奪い、ユニリーバが買収したり、P&GもDNVB買収に積極的になっていた。
このマーケティングモデルに関してベムは、これの日本型はどういうものになるのかと考えてきたが、①で書いた潮流によって、やはりプラットフォーマーの強さが改めて確認されることで、巨大プラットフォーマーとは全く違う消費者との繋がりをつくることが試行される中で、日本版DNVBが登場して来るかもしれない。

　そして、そこには日本的な事情が大いに影響するものになるだろう。
　日本の人口動態は極めて急激な人口減少に見舞われている。2019年の出生数が89万という現実は驚愕せざるを得ない。270万人いた団塊の世代の3分の１以下である。
こうした現象は少子高齢化での年金問題もさることながら、日本にある「いいものづくり」や「いいサービス」の継承者がいないことで消えていってしまっていることに改めて気づく。ベムは新しい価値の提案とともに、改めて「無くなりそうないいものやいいサービス」の生き残りをデジタル空間で支援するモデルの確立が待たれるところだと思う。
　
　クラウドファウンディングや本来のふるさと納税の思想は、日本版VBの支援することにブランドとの濃い繋がりを持つことに価値を感じる消費者によって、プラットフォーマーにはない関係づくりを目指すだろう。
　まずは消費者が「価値」を感じるブランドとの関わりがあることで、濃い個人データがトレードオフしてもらえる。そこには消費者がブランドから受ける「価値」だけではなく、消費者がブランドに与える「支援」が消費者にとっての「価値」となるモデルがどんどん現れると思う。
　
　DNVBに関しては米国IABが特集レポートをつくったくらいで、広告を核としたマーケティング産業に携わる者にとっても、無関心ではいられない注目のマーケティングモデルである。
　つまり、CCPAの影響によるターゲット広告などの減衰に代わる施策は、広告ではなく、新しいこうしたマーケティングモデル支援であったり、自社ビジネスとしてのブランド構築であったりするだろう。
　誠実なデータ取得同意は突き詰めると、消費者からの積極的なデータトレードオフにある。
　データをどう取得するかから思考するのではなく、どんな価値のあるカスターエクスペリエンスを創造するかから考える者が、2020年代のデータを制するだろう。

⑤DX推進が進む企業、落ちこぼれる企業

　　企業のDX（デジタルトランスフォーメーション）の核となるのは「教育」である。
　デジタルかつビジネスクリエイティブ発想ができる「カルチャー」と「スキル」を獲得することである。そのためには、まずはビジネスのプロセスにおけるデジタル化とは何かを発想し合い、試行するマインドセットを植え付けることだ。CDO（チーフ・デジタル・オフィサー）の役割はこうした「教育」と「スキル開発」である。

　CDOというのはCOO、CFOクラスの強い権限が必要である。場合によってはCEOが兼任するか（CEOにデジタル知見が十分にあれば）、強い権限をCDOに与えなければならない。デジタル化は企業のバリューチェーンのすべてで行なわれなければならない。部門横断で推進するからには、各部門より強い権限が要る。
　そして、そのためにもまずはCEOのデジタル化への認識が最も重要である。昨年11月に「マーケティングのデジタル化５つの本質」という本を上梓した。是非経営層に読んで欲しい。

　DX推進に関しては、成功する企業には下記の３つのタイプが出てくるだろう。

・個人情報ではないデータで成功する企業、
・「紙芝居モデル」で成功する企業、
・泥臭いアナログ施策（のプロセスをデジタル化して）で勝機を得る企業

　　＊紙芝居モデルとは、紙芝居そのものは無償だが、駄菓子や水飴で商売するようにメディア利用やコンテンツで関係を築き、別のビジネスで回収するモデル

⑥デジタルメディアでの「動機づけ」のコミュニケーション機会拡大

ネット世界では関心が顕在化することで、情報接触の機会が格段に増える。しかしながら欲しい情報が明確でない、または漠然と情報空間を散策している場合は、いわゆる「動機づけ」してくれることは稀かもしれない。
　書店を覗くのが好きだという人は、意識していない関心事に出会うことを求めているのだろう。
　従来のリコメンドは基本協調フィルタリングで、関心事を示すことで「他の人はこれも観てますよ」というリコメンドでしかないので、「無意識の関心事」に出会うことはままならない。これまでネット空間はリアル空間のメタファーにことごとく失敗している（セカンドライフしかりである）。
　リアル空間に模すことの最大の利点は書店のような「意識していない関心事との出会い」だろう。

予期しない出会い、あるいはテーマを動機づけるという、その昔特に雑誌が果たしてきた役割を、デジタル環境が果たすことができる時代になるかもしれない。
手段としてのAIやVRに注目するというより、「動機づけ」のコンテンツに対するマーケティング的「価値」に注目されるだろう。

　　　　　　　　　　
⑦電博CA　三大広告会社体制確立とマーケティング支援サービスの構造変化
　　　　　
　　2019年はネット広告専業代理店の伸長が止まった年として、後に記録されるだろう。
　そして2020年はテレビを中心としたマス広告、CPAを追求してきたネット広告という2分化した（発注者もエージェンシーも二つに分かれた）状況が終わり、マスをデジタルが吸収し始める年となるだろう。③に書いたようにテレビとデジタルの融合というか、境目がなくなり、分けて考えることがナンセンスになる。
　そもそもテレビもデジタルデバイスだし、新聞、雑誌、チラシ、OOH、ダイレクトメールなどもそのプロセスのデジタル化が進み、デジタル施策との連動は当然のこととなるだろう。
　　デジタル施策を中核にしてマスやリアル施策を展開するようになり、立体的なコミュニケーションプランニングと実行ができるエージェンシーが主役となる。

　　こうした中でエージェンシーも、コアスキルの再設定を余儀なくされるのは言うまでもない。
　　
　　2014年にベムが書いた「広告ビジネス次の10年」には、ネット専業の業界シェアは2020年前後に縮小すると書いた。しかし当時はここまでネット広告におけるプラットフォーマーによる寡占化が進むとまでは考えていなかった。今後もYahoo、Google、FB、LINE、Twitter、Amazonの広告枠が市場のほとんどを占める状況は当面はあまり変わらないだろうが、広告以外のマーケティング施策に大きな市場が形成されるだろう。

　エージェンシーはDNVB支援やブランド事業者への資本業務提携などによって、スキルを持つ人財の囲い込みに走るだろう。こうしたことに対応できる経営のスピードと社員のセンスが決め手になるように思う。
　
　基本、電通グループ、博報堂グループ、CAグループの3大エージェンシー体制は2020年代も続くだろうが、新たなブランド開発に事業者としても参入できるスピリットとセンスにおいてサイバーエージェントに勝機が出てくるかもしれない。
　エージェンシーはフロント（従来営業と呼んでいる）のスキル改革と、企業のインハウスへの人材供給でどこまで収益性が確保できるかが課題となるだろう。
　日本ではまだまだ広告主側にマーケティングスキルやメソッドが乏しい。
　
　ビジネスに成果が出ないとエージェンシー機能も評価されない時代は、事業者側のマーケタースキルとエージェンシー側のプランニング＆オペレーションスキルがオーバーラップしていく必要がある。
　ブランド側であり、エージェンシーでもあることが新たなマーケティング支援集団になる可能性がある。

　
　さて、「業界人間ベム」は2008年にスタートして丸12年経ちましたが、今回の投稿をもってこのブログを閉じようと思います。長い間、皆さんありがとうございました。

『ネット広告2020年問題』

ベム — Sun, 22 Dec 2019 23:09:03 +0000

　2020年1月1日からCCPA（カルフォルニア州消費者プライバシー法）が施行される。
日本の企業はGDPRでヨーロッパは個人情報扱いに厳しめで、アメリカは今まで結構野放図だから、その中庸で構えていればいいのではかと考えていたのではないだろうか。ところがいきなりカリフォルニア州の州法である意味GDPRよりも厳しいプライバシー保護法が出来てきた。許諾の取り方も流れで無理やり同意させるような手法は基本アウト、「許可なき覗き見（追跡）」を排除するために消費者にいくつかの権利を付与している。

日本で言えばタクシー広告でカメラによって男女などを見分けて広告素材を差し替えるなどの手法は、データはサーバーに送られていないとか、記録されないとかいう問題ではなく（そういうエクスキューズが書かれているが）カメラで乗車客を見定める行為そのものが「気持ち悪い」と感じられるのであればアウトの可能性大。

　カルフォルニアにつづいて各州（ニューヨーク州も）でも同様な法案が出てきていて、いずれもCCPAよりもずっと厳しい内容だ。あわててアメリカの商工会議所のような団体が、今のCCPAベースで連邦法を作ってくれと嘆願する署名まで出した。

　CCPA施行から日本にも来る大きな潮流として踏まえておきたいのは、これがリーガルの側面というよりも企業の「姿勢」や「振る舞い」の問題であることだ。「そもそも気持ちが悪いと思われるようなことはしない」「同意をとる行為も誠実に行う」・・・、個人情報の取り扱いに対する姿勢は、企業として環境・社会・経済のサステナビリティへの取り組みと同じレベルで問われるだろう。
　これは本質的に経営マターであり、現場や法務が法律やガイドラインにどう対応するかという次元の問題ではない。

　そしてこの潮流は2020年日本のネット広告業界を直撃するだろう。

公正取引委員会もクッキーや位置情報を使うことに関して問題を提起している。公取がこの問題に入ってきたということは、法的に個人情報保護法だけだったところに独占禁止法も加わったということだ。これは当然巨大プラットフォーマーをターゲットに公取がクッキーや位置情報使用に制限をかけようとしているのだが、結局IDと消費者にとって必要で欠かすことのできない、習慣（癖）になってしまっているサービスで囲い込んでいるプラットフォーマーはびくともせず、サードパーティの広告事業者やクッキーを使ってリターゲティング広告をしている普通の広告主がダメージを受けたり、制限をかけられる結果になるだろう。
　ツイッターも先日、一部ターゲティング広告を配信しない方針を打ち出している。ネット広告でクッキーを使ったターゲティング広告、スマホの位置情報を使ったターゲティング広告などは相当厳しくなる可能性がある。

　こうしたネット広告需要はかなりテレビ広告に返るようになるだろう。
しかし、ターゲティング広告需要なので、ほとんどターゲティングできない従来のスポット広告に戻るのではなく、ASSのようなデータで枠選定ができる買い付け手法に返っていくはずである。

　また、これらの市場は広告以外に転じる可能性が大きい。

　そもそも新たなマーケティングモデルに移行する流れも出来ると思う。DNVBのような対象が少なくてもブランドへの深い関与と信頼で、むしろ消費者側から濃いデータもトレードオフしてくれる「価値」の提供を前提とするサービスが試行されるだろう。

　単にクッキーや位置情報を使ったターゲティング広告がやりにくくなるという次元の問題ではなく、巨大プラットフォーマーとは違う消費者との繋がり方を考える時代となった。

　大したデータでもないのに「データを所有しているから、なにかマネタイズできないか」というような議論から早く脱却して本質論に向き合うべきである。
　
　企業にとって価値あるものはデータではなく顧客である。カスタマーエクスペリエンスの最適化のために、「顧客にとってより価値のあるサービスとは？」を考えるべきで、データはその手段に過ぎない。「データの活用」は目的ではない。

除外（exclusion）のターゲティングのすすめ

ベム — Fri, 12 Apr 2019 01:52:21 +0000

　ベムは学生のころからバンドを組んでいたが、今でも高校時代、大学時代のバンド仲間とは親友として付き合っている。社会人でのバンドは実に30年を超えて続いている。
長く続く秘訣は、各自がやりたい曲を主張しないということだが、それが成立しているのはバンドメンバーに「好きじゃないもの」が共通しているからだ。「好きなものはそれぞれだが、好きじゃない音楽は一緒」という不思議な共通性が長く続いた要因である。

　また、ベムが会社をつくるときしっかり定義（意識）したのは、やることを決めるというより、やらないことを決めることだ。やらないことを決めることの方が、やることを決めることより、有り様を決定づけることがある。
　
　さて、なんでこんな話をしたかというと、「好きじゃないことが共通」とか「やらないことを決める」とかと一緒で、ターゲティングの考え方に、「対象としない相手を決める」という除外（Exclusion）のターゲティング発想があり、これが結構重要な考え方になるということだ。

　ネット専業系がCPAに準拠した効率論での絞り込みに奔走してきた。一方で、ブランディング目的でしかもデジタルターゲティング活用するという領域が大きくなってきている。デジタルだから細かくターゲティングできるのだが、コンバージョンコストの効率を高めるための絞り込み発想を、ここに応用するのは間違い。
　
　そもそもデジタル広告は広告を配信していると同時に調査しているようなもので、ベムが昔から言っている「反応した人がターゲット」という考え方を実現する広告手法である。よくマーケティング領域のデータ活用を想定するときに、1stパーティ、2ndパーティ、3rdパーティデータともに、もうひとつ「広告配信結果データ」の活用が意外にされていないことに気づく。
　やたらとセグメントをかけてしまい、外したのか、外してないのか分からないのでは、デジタル配信している意味がない。
　見込み客を発見する魚群探知機である「デジタル広告配信」の機能を発揮させるためにも、まずはオールターゲットもあるかもしれないが、今時無駄打ちをお薦めするわけにもいかない。そのためにも、当てない対象を定義することは重要である。

　また、ネット専業系であれば「コンバージョンからの逆引き（拡張）発想」はあるかもしれないが、「買った人」からの拡張だけではだめで、買わなかった人に（なぜ買わなかったを突き止めて）メッセージする発想が必要だ。買った人だけをデータソースに拡張すると現状追認型でしかなく、新たな顧客獲得や、新たな顧客層を創造することはできない。
　いわゆるスモールマスを発見するにも、その各々のインサイト発見にもデジタルは機能するだろうが、そのためにもまだ見えていない対象者にも何かしらの情報を当てて、その反応をトラックすることが必要だろう。

　そのあたりが「除外のターゲティング」（対象としない人を定義する）ことをおススメする理由だ。

ミドルファネルをめぐる攻防　～上から降りるか、下から押し上げるか～

ベム — Sat, 30 Mar 2019 18:57:39 +0000

　この1～３月期は、いわゆるネット専業系が苦戦している。一方電博のネットメディアは堅調のようだ。（特に博報堂は好調のようだ）
　今回はこの傾向を分析してみる。

従来、マスメディア宣伝部とマス広告主でもネット広告を買い付けるダイレクトマーケティング部門は二分されていて、ネット専業系は後者にと棲み分けていたところもあった。しかし、ブランディング目的でのデジタル広告市場も大きく伸長するばかりでなく、テレビ×デジタルの統合戦略がやっと本格的になってきた。
　ブランディング広告とはいえ、「売り」に繋がっているかは厳しく問われるのは当然だ。テレビ広告がそれだけでは「売り」をつくる力が落ちているという議論は、ずいぶんされてきたと思う。デジタル連携がその答えになるかどうかを今試していない広告主はかなり遅れていると言わざるを得ない。

　ベムの理論は、ユーザーの文脈でコミュニケーションが成立している「デジタル」とブランドの文脈でプッシュされる「テレビ」とを役割を分担し、双方の接触を促すことで「売り」に繋がる力を創出しようというものだ。ユーザー文脈でコミュニケーションするデジタルにはブランドを「自分事化」させること、テレビはそのブランドが「社会事化」しているというパーセプションを与えることである。
テレビCMの一番のディスアドバンテージは、メッセージを特化するとネガティブな反応を起こす人にも当たってしまうこと、逆にデジタルターゲティングのアドバンテージは「当てたい人に当てられる」ことよりむしろ「当てたくない人には当てずに済む」ことである。ということは特化したコミュニケーション、つまりその人の文脈に合ったメッセージを受け入れるだろう対象者にだけデジタルで配信し分け、一方テレビCMでは「テレビでもやっているブランド（皆が周知しているブランド）であるということに意味がある。テレビでもやっていることが購買行動の背中を押すことになる。従来の「テレビで認知させ、ネットで刈り取る」のではなく、「デジタルで素地をつくって、テレビで刈り取る」のである。

　さて、主題に戻ろう。1～3月期にネット専業が苦戦して、レガシー代理店が健闘したのは、ブランディングコミュニケーションの中核を担っているテレビCMクリエイティブをおさえている電博が、テレビ×デジタル統合戦略のなかでデジタル広告の受注も果たしているのではないかと思う。
　一方、ネット専業は、いわゆるCPA需要に若干頭打ち感が出てきたことと、ブランド広告主のテレビ×デジタルに対してメッセージ開発で電博の遅れをとっているがために、この領域での受注に至っていないのかもしれない。

　これは、ベムも以前ブログに書いたが、ミドルファネルをめぐる攻防が始まったことを意味する。その初戦は、空爆のテレビ広告クリエイティブを担っているレガシー代理店が、そこからミドルファネルに降りてきてデジタル扱いも手に入れることで勝利しているというところか・・・。

　たしかにこちらの方が初戦では有利だろう。比較的楽に落とし込める。

しかし、このままずっとこの優位が続くかは少し議論だ。

　最終的に購買した、あるいは他ブランドを選んだ、その理由に迫れるのは、購買時点に近いポイントでのデータを持つ者であり、そこから押し上げる「ミドルファネルにおけるターゲット文脈ごとのメッセージ開発」が非常に重要になるだろう。
　また、買った人のシェアではじめて認知する人のパーセプションフローを設計して開発するメッセージなど「デジタル領域を起点とする強み」もある。

　ファネルの上から降りるか、下から押し上げるか・・・

　押し上げる方が、力が要るだろうが、下から逆引きする、「買う理由」から迫るミドルファネルのコミュニケーション開発とデジタル配信設計が本当の勝負所になる。

　ここに「エージェンシーの本丸のデジタル化」が絡むだろう。

　面白くなってきた。

　いくつかの秘策はある。　ネット専業も頑張れ！　

『データドリブン』ではなく、『マーケティングドリブン』でデータを使いこなすということ

ベム — Fri, 15 Mar 2019 18:33:19 +0000

「データドリブン・・・」というワードのには、ビッグデータが何でも解決してくれる
という幻想が含まれている。

データという材料をインプット側だけで語る人たちがいかに多いか・・・。

データはマーケティングの米ではあるが、炊かないと食えないし、料理しないと価値がない。
データをインフォーメーション化し、それをインテリジェンス化してこその
マーケティング活用となるし、そもそもどんなマーケティング施策を最適化するか
どんなアイディアや判断を生むために、データを使うかという
アウトプット側からデータ使いをプロデュースする人材がいないと全く成果はでない。

だから、データドリブンマーケティングというのは机上の空論で

施策ドリブンでデータを使いこなすマーケティングといわないといけない。

そこで重要なのは、こうした施策（アウトプット）側からデータ使いを
プロデュースするスキルセットの定義と育成である。

ベムも自分の会社で、大会社のマーケティングダッシュボードを構築させてもらった
ことがあるが、重要なのは施策ドリブンでどんなデータを引っ張ってきて
どんな分析をかけ、どんな視覚化（表現）するか
に留まらず、

一番重要なのは、使い出してからになる。

月に一回毎月、ダッシュボードを活用しての施策の最適化は実際にどう行われたか
どんな判断やアイディアが生まれたかを
マーケターのメンバーたちが共有するためのワークショップを行い、
それをファシリテートした。

そこで、もっとどんな「データの見える化」が出来るのでは？とか
データの質や分析法を改善するというＰＤＣＡが繰り返されないと

だいたいのダッシュボードは半年もたずに使われなくなる。

その典型が、まずは、企業内にあるデータをとにかく繋ぎましょう！みたいな
ところから始まる、全くアウトプットを考えないやり方だ。

「顧客のデータがバラバラだから統合しましょう！」

「ＣＲＭを再構築しましょう！」

は一見聞こえはいいが、では「日本でデータ統合で成功した事例を上げてください」と

云われてちゃんと答えられる人ってあまりいないのでは・・・。

何でもかんでもデータを統合するとデータは淀む

統合して淀ませて、改めてクレンジングしても、クリアはデータにならなかったり、
そもそもその苦労は何でしてるのかという話にもなる。

特定の施策を最適化するため、あるいはある方向感で新たな施策を発見するために

データをどう活用することができるのかと考えれば、
始めからいらないデータをみんな繋ぎこむような愚かなことにはならない。

やはり重要なのは

施策（アウトプット）側からデータ使いを
プロデュースするスキルセットの定義と育成である。

2019年の広告マーケティング業界の潮流　海外版

ベム — Tue, 08 Jan 2019 19:13:23 +0000

さて、こちらはデジタルインテリジェンスＮＹからグローバル版です。予測というよりは、既に起きていることで、非常に重要な事象をもって2019年を占うものです。

①エージェンシー・ランキングの大変動

■世界一の広告グループだったWPPの時価総額が、半分に
マーティン・ソレル前CEOが辞任した英WPPは、2017年1月時点で3.4兆円規模だった時価総額が2018年12月には約半分以下になってしまった。12月7日時点（※1）でWPP（NYSE）の時価総額は1.497兆円（株価USD 52.09）。これに対して同日の電通（東証）は時価総額は1.476兆円（株価5,120円）で、ほぼ同サイズだ。米Omnicom（NYSE）は1.881兆円（株価USD 75.50）で一位に逆転した。電通は仏Publicisと並ぶ二位グループである。※同日のUSD　TTM　112.94円にて計算

　2019年はこの業界内部のランキングの変化に注目しておく必要がある。Adageが毎年集計する「Agency Report」では、2015年ごろから「Deloitte」「Accenture」「PwC」に代表されるコンサルティング系企業が突如ランキング上位に現れ、大きなトレンドとして注目されたのは周知の通り。

■AdobeやSalesforceがWPPや電通の上位に？
　このトレンドがさらに進化し「B2Bマーケティング・オートメーション（テクノロジー）」分野の企業が、マーケティング・エージェンシーとして上位にランクインする可能性がある。たとえばAdobe、IBM、Oracle、Salesforce、SAP等の「テック巨人企業」たちが、WPPや電通を抜き去ってランキングで上位にランクインするイメージだ。

「Adobe」は2018年9月に「Marketo」を約5,200億円（47.5億ドル）で買収すると発表し、マーケティング業界を驚かせた。この金額は2012年に電通が巨大買収した「Aegis」の約4,000億円（当時）を上回るサイズである。Adobeのこの投資が「すごい体力と行動だ」と流れを認識している人は、電通の上層部を除いて何人いるだろうか。

　これまでのマーケティング・エージェンシー領域におけるM＆Aは、WPPや電通をはじめとした広告＆マーケティング出身企業が「のし上がって」デジタル・テクノロジー企業を飲み込み、巨大化するパターンであった。しかし今後は、逆に巨大なAdobeやOracleといったテクノロジー企業が、M&Aを経て総合サービス化へ「降りてくる」動きには注目だ（図１）。ちなみにAdobeの1社の企業価値は11.2兆円、Salesforceは9.9兆円、Oracleは17.4兆円だが、これは広告ホールディングス5社（WPP／Omnicom／Publicis／IPG／電通）を「合算した」企業価値（6.9兆円）よりもはるかに大きい。※2018年12月22日時点

②広告会社の事業拡大の鍵は、「Googleのインフラ」と、教育

昨年は「Programmatic-As-A-Service」のコンセプトに遅れをとっていたWPPが、大急ぎで社内改革を行った。100年以上の歴史を持つ「Y&R」をデジタルエージェンシーの「VML」と統合させて「VMLY&R」と改称した。そして同じく100年以上の歴史を持つ「J.Walter Thompson(JWT)」をデジタルエージェンシーの「Wunderman」と統合して「Wunderman Thompson」を作った。「JWT」や「ヤング・アンド・ルビカム」という、マディソン・アベニューの代名詞が広告の歴史から消える年となった。

■マーティン・ソレル氏の方向転換
再編に苦悩するWPPを横目にWPPを離脱したマーティンソ・レル氏は欧州に上場する「S4 Capital」に資本参加して広告・マーケティング業界に復活を果たしている。ソレル氏はS4 Capitalを母体にして2018年には2社買収した。第一号の企業は「MediaMonks」という欧州のクリエイティブ＆デジタル・エージェンシーで、クライアントには「Uber」「Snapchat」「Mercedes Benz」「Google」「Adidas」等、デジタル起点ばかりだ。2社目の「MightyHive」も「Sprint」「SAP」「Sephora」「Nationwide保険」「Carlsberg」「Bayer」等で、同じくOne-to-oneマーケティングを行う企業がクライアントだ。

これは単なる「デジタル・エージェンシー」の買収、ではない。２社に共通するのは「Google Marketing Platform（DoubleClickから改名）」の全てのツール・サービスに関して「Certified Partner企業」としてハンドルすることが共通する。ソレル氏はWPP時代にGoogleのことを「フレネミー（フレンド＋敵の意味）」と形容していたが、S4 Capitalでは一転して、「自分が好むか好まないかに関係なく、トレンドの流れに従うだけだ」と発言している。いわば「Googleと共に次の時代を作る」と決めたのだ（図2）。

　たとえば2社目に買収したMightyHiveは、クライアントの「インハウス化、お手伝い教育」を6ヶ月〜2年のスパンでサービスを掲げている（ベム予言の「教育」ビジネスは、欧米ではすでにマネタイズされている）。「インハウス化を手伝う」ということは、自社が提供するサービスが素晴らしければ素晴らしいほど、いずれインハウス化されたクライアント企業側がサービスを必要としなくなるようなサービスという事である。デスクトップ、モバイル、動画、音声の領域だけでなく、「コネクテッドTV」も一元管理で運営できる体制を提供する。

参考日本語訳
https://digiday.jp/agencies/mightyhive-in-house-agencies-agency-brands/

■キーワード「One P&L」の意味すること
　ソレル氏の動きは、エージェンシー・グループから見た大手テック企業に対する次の一手を示している。デジタル・プラットフォームでのメディア「配信」のトレーディングデスクだけでなく、クリエイティブとの「タンデム」状態の組織を作る。ソレル氏のキーワードは「One P&L」。これは「分社化ではなく、一つの財務（P&L）でサービス提供できる組織」を目指すものだ。これまでの主流であった、メディア扱い部門をクリエイティブ・エージェンシーから切り離して、メディア部門を束ねる方式と比べ、ま逆の方式だ。実は電通やPublicisは数年前からこの「One」を掲げており、今年のトレンドの大きな部分を占める合言葉になる。たとえば日本国内のデジタル・トレーディングデスクが、どのクリエイティブ・ユニットとタンデムになるか。あるいは博報堂DYメディアパートナーズが「メディア事業」で単独で居続けられるか等、日本への影響は大きい。

③景気の波がユニコーン企業を襲う

読者が心の中で「大きな景気の津波が、すぐそこまで迫っている」と自覚しているならば、物見草はキケンと察し、いち早く自社ビジネスの高台を目指す対策を取ることだ。「津波」と表現するほどの出来事が、いかに想像を絶する威力を持っているか。昨年のこのブログ新年の投稿で、「景気の腰折れ」を予告したことが的中したが、肝心なのは「次にどうするか」だ。

昨年の投稿：http://g-yokai.com/2018/01/mad-man2018.php

今年はこの余波がさらに進む。Appleの年初「アップル・ショック」は単一企業の結果ではなく、中国市場とリンクした世界市場の健康状態の一端が見えた形だ。過去およそ10年間、景気の津波というものを見たことがない平和心理と、「アルゴリズム」で制覇されたマーケットが、それぞれが極端に反応し合って動くことになる。経済各論はここでは省くが、現在の「バブル量」は「リーマンショック前（2007年）」や「ドットコムバブル時（2000年）」の比ではない。景気の「波」が下方に動いて、マーケティング＆広告業界の中で「真っ先」に影響が出るのは、「マイナス・キャッシュフロー」の事業だ。

■FAANGを始めとした、注目を浴びている事業の下落幅を認識すること
サブスクリプション事業を含めた大半のスタートアップ事業の特性は、売上は「うなぎ登り」で成長しているが、営業利益となると赤字の止血どころか、赤字幅が年々拡大しているタイプが大半。あのNetflixでもフリー・キャッシュ・フローはマイナス額を増大しつづけている。昨年後半のFAANG企業らの下落(2018年の最高値〜12月24日の差)が話題になったが、下落幅は下記のとおりである。

Facebook -43%, Apple -37%, Amazon -35%, Netflix -45%, Alphabet -24%

これらはまだマシな方で、ユニコーンとしてIPOしたばかりの企業は、生き延びる体力を持っていなく、下落率はさらに激しい。下記はマーケティング業界ではおなじみの欧米企業のうち、2017〜18年にIPOを果たした企業の2018年株価の最高値〜12月24日の下落率である。

Snapchat -82％, Sonos -68％, Roku -65%, Blue Apron -62%, Zuora -56％, Yext -52%, Dropbox -52％, Spotify -45％,

さらにこれらの氷山の下に眠るIPO待ちのユニコーン（Uber、Airbnb, WeWork等）や、それ以外のスタートアップの財務状況は容易に想像できるだろう。今年はさらにこの傾向に拍車がかかる。

　気をつけたいのは「景気の崩れ」という時期は、「一瞬」や「一直線」ではなく、12〜18ヶ月程のダラダラとした上がったり下がったり繰り返しながら降りていく事だ。これが「茹でガエル」の心理を作り、危機感が感じられなくなる。昨年10月頭に付けたピークからまだ2ヶ月しか経過していない。今年は要注意の「期間」であり、自社の「高台」はどこか確認しておく必要がある。

④テレビCMが「テレビ広告」として買われる最後の年（米国）

このタイトルは既存のテレビ番組やテレビCMが無くなるという意味ではなく、放送局が手売りでCM販売するよりも、「プログラマティック・ダイレクト」でのネット出稿CMを含めて、「これもテレビCM」と呼ばれる販売手法に拡大するという意味だ。

「コネクテッドTV」という単語が日本ではまだ浸透していないが、米国でのデジタル上でのマーケティングにおいては「主役」の単語である。コネクテッドTVは、マーケティング業界における欧米と日本での浸透度のギャップが最も大きい分野なので、今年はこの進化を「対岸の火事」ではなく日本でも注意しておきたい。

■コネクテッドTVを前提とした指標への変化
「コネクテッドTV」の意味は、ネットに繋がる「スマートTV」を含み、「ゲームコンソール」や「Chrome TV」、「Apple TV」、「Amazon Fire Stick」等を介してネットに接続可能なテレビ画面全てを含む総称だ。米国ではコネクテッドTV世帯は全体の約8割を超え、日本でも実はすでに約半数はこの状態の世帯が広がっていると考えられる。今年1月にラスベガスで開催されるCESショーと、毎年5月から始まるテレビ局による「アップフロント」と呼ばれるCM枠販売の期間中でも、今年はこの言葉とそのビジネスが一気に拡大するのは確実で、それをきっかけに日本にもようやく浸透が始まる時期だ。

米国の場合、たとえば視聴者は壁掛けの50インチテレビで映像を見ていても、テレビ・チャンネル局の放映コンテンツを「テレビ電波orテレビケーブル回線」経由ではなく、「ネット」経由で見ている「コードカッター」が急増している。2017年で2,700万世帯、2018年で、3,300万世帯に増えて、これは全米一億弱の世帯の32％を占めている。

ネット経由で「TV番組＆CM」が視聴されているのであれば、TVCMは技術的にはターゲット別にアドレサブル配信が可能になる。そうなると、いよいよネット上で使う指標を「TV画面」に応用する必要（統一する必要）がでてくる（前出ベムの指摘がこの部分。TV画面コンテンツに「50％ピクセル表示」をビューアブル・カウントするのではなく、100％表示が標準となる）。

■「目と耳」を持つテレビモニターとのコミュニケーション
この状況が前提で今年はさらに進む。「Samsung」や「LG」の韓国製を筆頭とした、今年米国で普及する新型のテレビモニター（画面スクリーン）は、すでに「目と耳」を標準搭載している（カメラと音声認識を搭載している）。米国でのこれらの普及は、今年テレコム企業が一気に普及させる「５G」のWiFiスピードと共に、威力を実験するのが今年。日本製のモニターも同じく東京オリンピック用に「目と耳」は標準搭載されて普及する。「テレビ画面」が視聴者側からの入力端末として普及する年になる。

テレビモニターは単なる番組や広告をPush表示をするためだけの端末ではなくなり、いわば「目を持つアレクサ」に変身し、家庭の「御用聞き」を担う。オプトインで契約する視聴者には、リモコン不要の音声コマンドで画面やコンテンツ情報を操作できることが前提とするビジネスが増える。これは企業側にとっては、個人を特定した視聴動向データの入手を越えて、生体認証データまでもが蓄積される。こうなるとテレビ広告の役割が変わり、「露出（Push）」だけを基準にした、一方通行のGRPが取引通貨としては考えにくい。

　視聴者とOne-to-Oneの会話（音声＆表情のやりとり）をするテレビ画面が増えて、そのインフラの上で番組コンテンツやCMをプログラマティックに（アドレサブルに）コントロールする。そんな企業とのパイプを太くするコミュニケーションの形。米国の今年は来年に向けて「テレビCMの買い付け」、という動作が時代錯誤だ、という放映事例が溢れる年になる。

⑤コンテンツ・ビジネスによる「紙芝居モデル」が広がる

今年は米国でのコンテンツ放映ビジネスに巨額資本が動く年である。昨年「AT&T」が「Time　Warner」買収を完了し、今年はサブスクリプション型の放映サービスの開始が予定されている。同じく「Disney」も参入し、そしてついに「Apple」も予定がささやかれている。大手・王者による「プレミアム・コンテンツ」の配信が最も花開く年になる。「TikTok」や「YouTuber」等によるソーシャル（一般人）コンテンツだけに目を奪われず、1本あたりの制作が巨大なプロ・コンテンツがマネタイズに注目する必要がある。

ところがこれらのプレミアム映像コンテンツの事業（サブスクリプション収益型や広告収益型を含む）において、キャッシュフローが黒字化している事業は、現状ほんとんど見当たらない。「いつか、どこかで」回収する事を想定した、未来のモデル作りが求められている。その解決方法の一つとして筆者が例えているのが「紙芝居事業モデル」だ。「紙芝居」は、視聴に集まった集まった子供たちに、飴や駄菓子を販売することで収益をあげるモデルであった。現在のオンライン上に登場する映像コンテンツは、人の目をひきつけているが、コンテンツ・コストの収益回収に結びついていない。どこかで飴が必要なビジネス・モデルといえる。

では何を飴として、コンテンツ・ビジネスが「紙芝居モデル」をマネタイズ回収するのか。「視聴データ」の蓄積だけでは、サブスクリプション課金や広告販売課金では元が取れない。言い換えれば、視聴者のさらにどの他のデータをオプトインで預かってマネタイズをするのか、である。

■「視聴データ」よりも「重み」のあるデータを求めて
コンテンツという紙芝居で集まってきたアカウントから、視聴データよりも価値のある（重みのある）データをオプトインで預かる（共有する）事が飴となる。重みのあるデータの典型は「人体にまつわるデータ」である（生体認証、健康情報からDNAに至るまで）。これに続くのがファイナンス・金融にまつわるデータ」だ（決済口座情報、保険・債権情報　等）。

わかりやすい架空の例として「コンテンツ視聴アカウントを持つ人は、処方箋薬が宅配されるサービス」と表現してみよう。実際にAmazonは昨年、「PillPack」という処方箋薬の宅配スタートアップを約1,100億円（10億ドル）で買収している。さらにAmazonは銀行最大手の「Chase」と、保険最大手の「GEICO」を傘下に持つウォーレン・バフェットの「Berkshire Hathaway」と3社で手を組み、社員だけ向けの格安保険事業を開発中だ。

日本でもその予兆が昨年末発表されている。日経新聞が12月25日付けで『処方薬、自宅で入手可能に　在宅医療を後押し 20年度めど、スマホで服薬指導』と報じた。

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO39325800U8A221C1MM8000/

厚生省が緩和（解禁）の方向を示したのだが、これを映像コンテンツと結びつけて「紙芝居モデル」が発想できるかどうか。政府規制が解禁になったので、参入障壁が下がり、資金力だけの勝負土俵に移った。処方箋薬を含む医療産業は「高成長かつドル箱」なのは理解できるだろう。たとえばAbemaTVが健康事業を立ち上げ、視聴登録者にクスリやサプリの格安宅配を行っても不思議でなくなる日は近い。

2019年広告マーケティング業界７つの予測

ベム — Sun, 06 Jan 2019 22:46:16 +0000

今年も年初恒例の業界予測です。

①デジタル化に向けて教育・人材育成への投資本格化

デジタル変革の核心は人材である。企業のマーケティングの本丸では、ここ何年かはデジタルに関して変なコンプレックス（つまりデジタルは専門性が高く、自分たちでは対応できないのでは？という）があって、デジタル専門人材を外部から招聘したりしてきた。しかし、概してそうしてつくった外人部隊のデジタル部門は、Webやアプリといった施策そのものがデジタルなものに対応するだけで、マーケティングの幹の部分にはタッチできない構造をつくってしまった。
　枝葉の部分をデジタルで化粧を施すだけなので、かえって本当のデジタル化を阻害してしまった。
　ベムが「出島（デジタルマーケティング本部、略してデジマ）」と呼ぶのは、江戸城本丸はそのままで、「デジタルというエイリアンと対峙するのは出島で」いう状況を指している。
　肝心なことは、その企業のビジネスロジックに精通して、社内に声が通る（周りをしっかり動かすことができる）人がデジタル化することである。
　人材難が甚だしく、採用市場に頼ることが無理である今、「教育」こそが最大のテーマになるだろう。
　自分たちのビジネスを十二分に理解し、そのビジネスを実際に動かしている社内のキーマンに、デジタル化の本質を認識しもらい、効率化だけでなく、従来にない新しい価値を創造するために、ビジネスプロセスをデジタル化することを実践してもらうための素養を育てる教育が必要だ。
　2019年は社内人材への「デジタル教育」への投資が本格化する年になるだろう。そのためにも社長以下経営陣や幹部への「マーケティングのデジタル化の本質」とは何かを徹底して認識させる必要がある。
　

②TVCM枠オンライン取引本格化

2017年の予測で兆しが出ると書いた「TVCM枠のオンライン取引」は今年本格的に試される「オンライン取引元年」となるだろう。
昨年のラクスルのTVCMの発注システムの登場は、そのきっかけをつくったかもしれない。しかし、オンライン取引はテレビ局自身がシステムをつくることになるだろう。
　究極の取引形態は入札応札による価格形成によるものだが、今年はまだ定価ベースでスタートすることになる。
CM枠を買う側が「指し値」をするためには、その枠の買い手にとっての価値が評価できるデータが必要だ。１本１本買い付けるスタイルになるオンライン取引では、１本１本の枠の価値を個別に買い手が評価するためのデータである。
　個人視聴率はもちろん、視聴質（ビューアビリティやアテンション率、誰と誰で観ているかのコ・ビューイングなど）データも要求されるだろう。従来の「売り手のデータ」から「買い手のデータ」が流通することで、むしろパーコストは上がる。広告主も効果を買える。視聴者は様々なＣＭに接触するチャンスが広がる。テレビ局も広告主にも視聴者にもハッピーな状況になるはずである。

　
③広告費アロケーション最適化が活発に　広告主事業部が宣伝費・販促費・流通対策費などを統合して再配分する「テレビ×デジタル×リアル」アロケーションが試行される。

経営層にデジタル化によるマーケティングの構造変化が認識され出すと、デジタル時代のマーケティング投資の最適配分とはどういうことが理解されてくるだろう。
そうなると、テレビにいくら、デジタルにいくらとブランドマネージャーが事前に予算化したら、一切それを変えられないといったナンセンスな事前予算主義から脱するチャンスも出てくる。
　デジタル時代のアロケーションの本質は、「事前に最適なプランなどない」という考え方である。施策による「達成目標」が数値で設定され、「運用」で達成させるという発想である。マーケティングダッシュボードによって、リアルタイムで効果がかなり把握できるようになったからこそ、どこに出稿するかは流動的にリアルタイムに対応すべきである。これからの宣伝部はファンドマネージャー（効果がないものは損切りしてでも新たな枠を買って運用する）であるべきで、決められたプランをそのとおりに買い付けるだけなら購買部でしかない。
　最適化するには、どのメディアに張るかだけでなく、どのブランドを出すか、あるいはブランドの宣伝費・販促費などを統合した予算内での配分をどう最適化するかという本質論に拡大するだろう。
　
　またテレビ×デジタルのアロケーションを設定する以前に、全国でテレビスポット広告を展開するナショナルクライアントには、大きな課題がある。それはエリアアロケーションである。スポットの発注エリアごとに、ターゲットひとり当たりのコストが相当偏っていることに気付いている広告主は少ない。もちろん可処分所得や商品カバレッジ、販売量ほかの変数も最適配分のために必要だが、そうしたものを加味してもバランスが取れない場合が多い。デジタル広告のCPMは当然全国一律になっているので、テレビ×デジタルを最適にアロケーションするにはテレビのエリアアロケーションがまず必要で、その上で首都圏ならテレビ：デジタル=７：３でもいいが、北海道や四国はまだまだテレビが強いので９：１でいい・・・などの設計となる。その設計上も従来のテレビの指標GRPはエリアごとに母数の違う数値なので、視聴率を足し上げるＧＲＰによるパーコストという指標ではなく、到達インプレッション数という絶対値をもって計算する必要がある。（ちなみに個人GRPをインプレッション数に変換することはデジタルインテリジェンスが特許を持つ「CMARC」のコアアイディアです。）

④プレミアムなデジタル広告掲載面がレギュレーション化され、需要拡大

　アドベリフィケーションは話題になって久しい。2019年はその結果として、ヒューマニティ（人の目に触れているインプレッションか）とブランドセイフティを解決した広告掲載枠とはどんな在庫かが定義され、実際に商品化されることとなるだろう。ホワイトリストでプレミアムな枠が提唱され、それを標榜するメディア（パブリッシャー連合）などが立ち上げってくる。
　広告主にアドべリコストを負担させないで、メディア側が品質保証する枠が、ブランディング目的のデジタル広告枠としてテレビ×デジタルのアロケーション対象となるだろう。
　またプレミアムな広告枠とは、そもそも銘柄の良い広告主しか出稿されない枠とも言える。その意味で、まずプレミアム広告主で取りまとめた需要に、良質なパブリッシャー連合が枠を供給するというスタイルが出現するかもしれない。

⑤デジタルのビューアビリティだけでなくテレビのビューアビリティを含めた「人の目に届いているインプレッション」を評価

　アメリカ業界団体であるMRC（Media Rating Council）は従来デジタル広告（ディスプレイ広告）のビューアビリティのレギュレーションを、「広告スペースの50%以上が静止画像で1秒、動画で2秒以上」としている。
　このビューアビリティにテレビＣＭ側もどう定義するかが今年動き出す。
　ただテレビにもこうしたビューアビリティルールを適用しようとすると今のニールセンの分間測定では意味をなさず、秒間データを使わなければならない。またテレビではＣＭは画面にフルサイズで常に移っているので、デジタル側も50%以上では比較できないので、デジタル側も画面の100%としてからまずはOTTに転用してから、テレビ放送にも適用されていくだろう。
　今年2月にMRCに新たな発表がありそうだ。これをきっかけに、ブランディング広告におけるテレビとデジタルのビューアビリティ定義が統合的に指標化される可能性がある。
　デジタルインテリジェンスでは昨年「コレクトビュー」という概念（テレビとデジタルを双方ともビューアブルなインプレッションをもって評価する）を提唱しているが、テレビとデジタルもしっかり人の目に触れたインプレッションを測ってこそ、その効果（例えば購買）と広告投下量の相関が見える。広告のアロケーションをするにはこうした説明変数を整地化する必要がある。

　ベムはこの件に関しては日本もアメリカの動きを即追いかけることになると思う。

⑥デジタル領域の特化型ソリューションサービス企業の横の連携進む。オーケストレーション機能が注目される。

　デジタル領域には、リスティングやデジタル動画やインフルエンサーマーケティングなど特化したソリューションが多くあり、専門性が高い故に広告主も直接こうしたソリューションベンダーと直接取引をしていることが多い。
　しかし、それらを統合的にコントロールするスキルが広告主側にあればいいが、なかなかプロデュースする人材がいないのは否めない。
　従来大手代理店がワンストップで対応すると標榜していたこうしたプロデュース能力は、代理店のフロントである営業がデジタル時代の専門性に全くついて行けず、ワンストップはほぼ否定された感がある。そこで、特化した複数のエキスパートの技量をコーディネートする、言ってみるとオーケストラの指揮をする機能が必要とされ、またそれが定義されるようになる。
こうしたことができる人材は極めて少ないが、出来る人材には多くのニーズが集まるだろう。

　「オーケストレーションとは何か」、また「どうやってオーケストレーションが出来る人材が育成されるか」が話題になり、多く議論されるだろう。

　　
⑦ＡＩによるブランド横断型デジタル広告買い付け配信が試行される。

　　７つめは、現状少しづつ使われ始めている広告配信におけるＡＩ活用が、ＡＩでしか出来ない領域に到達するのが今年だろうということだ。
　　広告配信の最適化は、最小単位である１インプレッションごとに行われる、この時、掲載面（コンテンツ）、オーディエンス、タイミング、ジオなどの加えて、そもそも当てるブランドやクリエイティブも変動的であることで、より最適化される。
　複数のブランドを抱えている企業は、バルクで良質な広告掲載面を買い付けておいて、この掲載面に、このタイミングで、このオーディエンスがアクセスしてきたらどのブランドのどんなメッセージの広告が配信されるのが最も効果的かを瞬時にＡＩが判断し配信、さらにブランドごと設定予算に割り振るという「人間技ではない」ことをＡＩがこなすことになるだろう。
　前述の④のプレミアムなブランディングのための広告枠が定義されると、こうした掲載面を最も効果的に使うＡＩ配信が意識されるだろう。

番外　広告代理店のデジタル化展開予測

　　広告ビジネスのデジタル化は、ネット広告の扱いに対応するレベルから本丸の「クリエイティブ」、「戦略プランニング」、「マス、リアルを含むトータルメディアプランニング」、「フルファネルへのコストアロケーションとコミュニケーション開発」のデジタル化、つまりアウトプットがデジタル施策でないものも、その開発プロセスをテクノロジーやデータを駆使してデジタル化するステージに来ている。

電通グループ、博報堂ＤＹグループ、サイバーエージェントグループの3大代理店時代、各社はこの本丸のデジタル化ができるだろうか。電通・博報堂は伝統的なスキルの陳腐化をデジタル変革で打破することができるか、またサイバーはアウトプットがデジタルな施策に留まらず、トータルソリューション領域に踏み込めるか（もっともＣＡにその気があるかはベムには分からないが・・・）

まだまだ広告主側がマスとデジタルで対応セクションが分かれている場合が多い。マス広告宣伝部はブランディング、デジタル部門は刈り取り＆ＣＲＭといった機能分化になってしまっている。
しかし、マーケティングのデジタル化による大きな変化のひとつは、いわゆるアバブ・ザ・ラインとビロウ・ザ・ラインの統合である。ブランディングを担う広告宣伝部門と、販促部門を別々に機能させることはナンセンスだ。従来ＩＭＣという発想でブランドマネージャーがマーケティング活動を統合的にみる考え方が定着しつつあるが、マーケティングのデジタル化は、この流れにさらにフルファネル（購買後のレピュテーション効果を含む）に統合的に（ＰＲ活動まで）かつ有機的に連携することが必須条件となる。
宣伝費・販促費・流通対策費など合算して（場合によってはR&D費も含め）マーケティングコストの配分を最適化することが求められる。

企業のデジタル化は、商品開発・製造・物流・営業・管理・人事など、広告販促領域以外もすべてのバリューチェーンにおいて起こる。
エージェンシーも企業のデジタル化をサポートする存在として、単に広告販促領域だけではなく、営業支援やR&DやHRに至るデジタル化支援サービスに広げるチャンスでもある。

「デジタル」とは「グローバル」とコインの裏表のようなものである。イージスというグローバルデジタルエージェンシーを傘下にもつ電通には、その両方を果たすための持ち駒が揃う。日本市場における広告ビジネスのデジタル化は、日本の広告主自身がイノベーティブでない以上、欧米のクライアントと共にビジネスとマーケティングのデジタル化を果たしている知見が応用できる電通グループの優位は変わらないだろう。

以前のエントリーにも書いたが、デジタルビジネスを推進するにはフロント（営業会社）が重要である。電通本体と電通デジタルが両方でフロントをとって、お互いにスタッフ機能を使う「両タスキ掛け」状態とすることが「本丸のデジタル化」を推進させるだろう。

一方、博報堂ＤＹグループは、メディア会社のデジタル化はＤＡＣを吸収することで果たすことが出来るだろうが、博報堂本体のデジタル化にまだ手がついていないとお見受けする。（ベムにはアイディアがあるが）フロントに立つのは博報堂・大広・読広・アイレップとなる訳だが、リスティングに特化したアイレップ以外にもデジタルソリューション機能の水平拡大（Ｍ＆Ａによる編成）が必要だろう。つまりブランドエージェンシー博報堂のデジタル化と、フロントに立つ営業会社各社の再編は同義になるかもしれない。

サイバーエージェントは、グループとしてテレビ広告を出稿するクライアントとして、ある程度テレビ広告に関する知見を保有しているようだ。またメディア事業としてのAbemaTVが広告代理事業にテレビ×デジタルへの橋渡し機能をもつことになる。
ただ、当面テレビ予算をデジタル予算にシフトさせるという戦略には変わりがない。テレビだけでは「売り」までの機能不足をデジタルが補うのは当然だが、一方、デジタル施策もいつまでもネットのチャネルだけに閉じているのではエージェンシービジネスとして頭打ちとなるのは必然。デジタル側もテレビの力を借りないと成果を出すのが難しい。デジタルを起点としてミドルファネル施策にテレビの動員もかけ、テレビ×デジタル×リアルで設計できるかが、ＣＡのエージェンシーとしての次のステージに行けるかどうかの試金石となるだろう。

　さて、最後にこのブログを読んでいただいている広告業界の若い人たちにベムからのアドバイス・・・。

　マーケティングのデジタル化で、様々な専門的知見を要する特化したソリューションに対応しないといけない今の時代、広告マンとして自分たちのスキルの核を何とすべきだろうか・・・。
　
広告マンとしての軸は今も変わらない。

「広告コミュニケーションの本質」を極めていくことである。

今でも我々のドメインはマーケティングとコミュニケーションがオーバーラップする部分において、コミュニケーション側を熟知しているからこそマーケターに提供できる知見にある。
　
　専門性の高いマーケティング手法は、最初は提供価値があっても、いずれは実践しているマーケターには敵わない。しかしコミュニケーション開発だけはマーケター側も自身でこなすのは至難な領域だ。
　
　ネットマーケティングが台頭してきてから、実は広告を知らない人たちが「広告」を語るようになった。ＣＭを１本もつくったことがない人が「広告」を云々する変な時代だ。そういう「まがい物」に惑わされずに「広告コミュニケーション開発」をスキルの核にしてほしい。

ミドルファネルを制するのは誰か

ベム — Sun, 18 Nov 2018 00:39:44 +0000

　トラッドなエージェンシーが本丸の機能をどうデジタル化するかと同時に、いわゆるネット専業がどうブランドコミュニケーション領域にアプローチするかもベムは注目している。

　リスティングやリタゲなどいわゆる「刈り取り」に勢力を注ぎ込んできたネット専業代理店が、例えばテレビCMもつくり、デジタル動画広告もつくり、刈り取りの効果指標で評価するマス×リアル×デジタルを実現できるかである。

　この際、彼らがつくるCMはおそらく従来の空爆型（つまりファネルの一番上）ではない。刈り取りのすぐ上に当たるミドルファネルのコミュニケーション開発である。

　そこで、このミドルファネルに、デジタル動画と共にテレビCMをうまく使うことができるか大きなテーマだ。ミドルファネルはテレビCMではないのでは？と思う方もいるかもしれないが、効率論ばかりではなく、効果の絶対量を考えると、やはりテレビの到達力は別格で、コミュニケーションの内容、文脈、メディアプラン、デジタルやリアルとの連動次第で、ミドルファネルを購買行動に促す力が十分あると思う。

　そこは、「000%以上打たないと効果はありません」みたいな話ではなく、たとえCM１本の出稿でも個全で2.5%でも関東なら100万人のオーダーに達するので、その到達力、伝播力、即効性に注目すべきだと思う。
　ローカルでも、ローカルだからこそエリアのリテーラーと連動した施策が設計できるだろう。

　もしかすると、ライブ感のある「生コマ」的なアプローチが奏功するかもしれないが、イメージしているCMクリエイティブは従来のブランディング広告CMとは少し違うだろう。
一定以上関心があるターゲット向け、ある特定のタイミングにある人向け、ある特定のエリアにいる人向け・・・などなど、つくり込みに手間がかかるのは否めないが、テレビは労力を惜しまず、こうした需要を創造していかないと、パーコストを上げるチャンスどころか、デジタル広告にここの需要を持っていかれる。

　そのあとからの巻き返しは困難を極めるだろう。

　また逆に言えば、デジタルもミドルファネルをテレビと連動していかないと目に見える効果を得られないだろう。
　テレビとデジタルは相互に補完したり、相乗効果を得るために連動、融合を進めないといけない。

　さて、その手間がかかるが、クリエイティブも含め、データで科学できそうなこのミドルファネルのCM（当然「テレビ×デジタル×リアル」の仕組みがマル必の）づくりはどんなプレイヤーが制するのか・・・。

　コンバージョンからの遡りでミドルファネルを設計するプレイヤーに不足しているのは、テレビやリアルの知見だ。
また買った人のデータからだけでは最適なコミュニケーション設計は出来ない。むしろ買わなかった人の「買わなかった文脈」にこそコミュニケーション開発のための宝の山であろう。

　アッパーファネルからの知見ももちろん必要であり、上からも下からも迫れるプレイヤーがやはり強いかもしれない。
　テレビも効果もマーケティングの時間軸を、購買に成果を生む即効性か、ブランドコミュニケーション資産の蓄積という中長期なのかも、フルファネルのコミュニケーション設計上欠かせないことになるだろう。

「ABテスト」って・・・

ベム — Tue, 16 Oct 2018 22:01:27 +0000

　ネット専業系の文化に「ABテストして・・・」という最適化概念があるが、これに関しては、ベムは昔から、「それってAからZまで考えてからABテストしてるのかな？AとBのふたつだけ考えてどっちがいいかなんて、もしかするとどっちが一番ひどいクリエイティブかを選別するYZテストかもしれないよね？」という憎まれ口を叩くことにしている。

　トラディショナルな広告コミュニケーション開発をやってきた僕には、表現開発には「まず考えられることを全部書き出してみよう」というプロセスから入るのが習慣づいている。「明日までに100本コピー書いてこい！」というのは、質を求めてはいない。量を求めている。つまりは表現する考え方をいったん網羅して、それから収斂させるというのが、クリエイティブ開発の王道だと思っているし、実際そういうことをやってきた。ブレストも、ＫＪ法・ラダー法もこうしたプロセスに応用するために学んだ。

　一方、ネット専業カルチャーは、例えば「リスティングの広告文を書いたり、バナーの中の表現を有りものの素材で構成してみる」という話は、もともとえらく視野が狭い。Creative というより Creative Adaptation である。

　テキストで訴求する、画像とコピー文で表現する、動画で表現する・・・とデジタル広告のフォーマットが進化すると、情報量が格段に違ってくる。
　
　「いったん考えられる限りの要素を書き出してみる」という思考が、デジタルのクリエイティブにも必要になってきた。

　さて、ここで、ここ何回かのエントリーに書いているような従来からのアナログ施策のデジタル化を発想してみよう。
　
　表現開発のためにいったん考えられるコンセプト、キービジュアルなどを出来るだけ多く抽出する作業は、基本ブレーンストーミングでみんな集まってやるものだった。ブレストの原則は、批判しないで、自由に、質より量で、連想と結合、というルールで出来るだけ多くのアイディアをテーブルに上げる作業だ。

　で、この作業をＡＩにやらせることも、クリエイティブのデジタル化の発想ではないかと思う。以前、人がやった作業だが、ベムの会社で特定のサイトの中の動画を最後まで視聴したユーザーが、別のセッションでどんな検索やどんなサイトを訪問しているかを、ツールバー利用でパーミッションをとった対象者の全ログデータから分析したことがある。
　そこで、発見したユーザーの共通関心事をクライアントのブランドマネージャーに提示したところ、「これは我々が何百時間ブレストしても絶対出てこないワードだ」と言われたことがある。

　こうした分析は人間が分析するには限度があり、いったん大量に材料を広げる作業をＡＩにお願いしたらどうかなと思う。

　きっとその先もやってくれるようになるだろうが、まずはクリエイティブ材料を大量に抽出することをＡＩというデジタル発想のプロセス改革の一環でチャレンジするのはアリかと思う。

　「ＡＢテスト」ってさあ・・と憎まれ口利くだけでなく、何らば、どうしたらいいかも今後は提言することにしよう。

プロセス革命とアートの温存

ベム — Fri, 28 Sep 2018 18:25:33 +0000

　　広告ビジネスが面白いのはクリエイティブを始めとして「アート」な部分を少なからず温存しているからだが、本格的にデジタル化が進むとどうなっていくだろうか。またこれは当事者である広告マン自身がどうして行きたいかという問いかけでもある。

　以前ある講演で、AIによって最初に人がクビを切られる産業は、広告業界（ネット広告業界）だろうと話したことがある。AIまでいかなくても、今「人手が足りない、人手が足りない」と騒いでいるオペレーション領域が真っ先にオートメーション化する。いわゆるRPAで業界は息を吹き返すだろう。とはいえ一方で雇用の面では、単純オペレーションしか出来ない人材は要らないということが急激に起きる。

　そもそもプログラマティックという以上はプログラムによる自動最適化であるので、いつまでも人力でシコシコやるべきものではない。また人では絶対に出来ないことをこなすのが機械であり、AIの仕事だ。
　数年で、バルクで買っておいた広告掲載面に、タイミング、オーディエンス、コンテンツ・コンテキストによって１インプレッションづつ最適なブランド広告を最適なメッセージ（クリエイティブ）をマッチングし、かつ各ブランドの予算配分管理をするようになるだろう。人間のオペレーションでは絶対に出来ない領域にRPAなりAIなりが踏み込んだ瞬間から一気に雇用環境、労働環境が変わるだろう。

　さて、この業界でのAIの使われ方だが、まずは拡張に使われるのだと思う。拡張に関しては、当初DSPを作ったアドテクの人たちが、マーケティング思考なしに（つまりはしっかりした拡張ロジックなしに）ネット上にある手短な材料で「拡張」と称してしまったので、当然効果がなく、成果を出しましたという話をほとんど聞かない。ベムはこうしたことはトラッドなストプラの思考をもって拡張ロジックをつくらないと成果は出ないだろうと言っていたが、前言を翻す。実は拡張こそAIがうってつけなのだ。ロジックなどという理屈でなく、広告反応・効果という結果から配信対象を最適化する。

　この考え方は、それこそ拡張すると、マーケティングにおいて「なぜそうなっているか」を突き止める必要がなくなるのでは？ということに行きつく。つまりは調査なんかいらない、インサイトの発見など、AIが最適化した後に人間が理屈をつけたかったら「勝手にどうぞ」の世界になるかもしれない。
　
　エージェンシーのデジタル化のエントリーに書いたように、本丸はクリエイティブやストプラ、メディアプランニング、SPプランニングなども「経験と勘」「職人技」でやってきた施策をデジタルによるプロセス革命で（おそらくそこには「働き方改革」の文脈も強く作用するだろうが）、効率化だけでなく、従来の手法では絶対に出来なかった新しい価値を創造することが求められる。

　進化する広告配信が人間のオペレーションを超えるように、AIが参入するプロセス革命では、人間による（理由を発見して、それに対処する）プロセスが淘汰される可能性もあるだろう。
　
　そうしたプロセス革命に「人間系」（アート）をどう残すか、残すというより新たな価値をつくれるかどうか、人の力が試される。

　将棋や碁のAIは既に人間との対戦領域を超えてAI同士で鍛え合って、どんな天才でも人間では絶対に発想できない差し手の領域まで行っているようだから、知的な作業ほどAIが代替するほうが、効果が出るようになるんだろう。

　マーケティングはどうなりますか・・・。

　広告マンはどうありたいですか？

アッパーファネルが微妙になっているのでは？という仮説

ベム — Sun, 23 Sep 2018 17:43:03 +0000

購買ファネルという考え方はどうにも古臭いと思えて仕方ないのだが、かと言ってこれを否定してしまうと広告効果も否定されかねない
ので、うかつにどうこう言えない。しかしＡＩＤＭＡでいえば、Ｄ（欲求）やＭ（記憶）をいう概念は、消費者がモノやサービスに渇望していた
時代のもので、今はない訳ではないが数少ないカテゴリーに数少ない消費者を対象にしか言えないのではないだろうか。
いずれにしてもすべてカテゴリー、すべてのブランドに当てはまるファネルという概念はもうない。

テレビＣＭの効果から考えると、テレビで認知から関心までを得ることが出来るブランドもまだまだある。特に高齢層向けの商品やサービス
は、ターゲット到達効率が極めていいので、（過多なくらいのフリークエンシーを稼げるので）「これでもか！」くらいの投下量で「知らしむ」
ことが可能だ。そこまで行けば（クリエイティブさえ良ければ）もう絶対買わない人の認知もたくさん得られることとなり、効率的かどうかは
別にして効果がないということにはならない。ただしそこまでの投下量を投じられる予算があるブランドに限られる。

ベムはテレビが大量投下できるブランドばかりになるのを危惧している。ＣＭに鮮度がなくなると、効果はサチるので効率論でいうと
芳しくなくなる。視聴者にとってもいろんな種類の新しいＣＭに出会うのがテレビを楽しめる要素のひとつであるはず。
　だいたい従来広告代理店が手売りすることで、同じ作業なら少しでも多いＧＲＰを投じてほしいので、「一定以上投下しないと効果は
ありません」というどこにも根拠のないことを言ってきたと思う。
　しかしスポットで100ＧＲＰでも、デジタルと組み合わせたり、ターゲティング精度を上げることでテレビの効果をしっかり作ることは
出来るはずだ。
その意味で少ないＧＲＰでも効果を得るには、「テレビで認知させてネットを刈り取る」という思考ではなく、「デジタルで素地をつくって、
テレビで刈り取る」というくらいの考え方になるだろう。

　ネットはユーザーの文脈でコミュニケーションが成立している。一方、テレビは基本ブランドの文脈でコミュニケーションが成立している
といっていい。で、そしてこの20数年での大きなパラダイムシフトとしておきたことは、コミュニケーションの主導権が「送り手から受け手」に
移ったことである。消費者が主導権を握っている。
　
　さて、このエントリーの本論に移ろう。

　テレビＣＭで認知を得ると簡単にいうが、その認知も「関心のある文脈上にメッセージしないと認知されない」というのがベムの考え方
である。というのも図のようなAISASモデルにソーシャルでつながる他の人のシェアで初めて認知することが増えたことで、その体験が
マス広告認知においても「そもそも関心のある文脈上にない情報は認知されにくい」ということになっているのでは？という仮説だ。

　そうなると、ユーザー文脈で成立しているネット（デジタル）で、ターゲットにとって自分事化できるコミュニケーションがあって初めてテレビＣＭも効果を生むことになる。その際、デジタルは自分事化、テレビは社会事化を担う。テレビでＣＭを打つことで得られる最も
大きな効果は「このブランド、テレビＣＭやってるんだ・・・。」という社会的な信用、みんなもきっと知っているんだろうという安心である。

　テレビとデジタルのアロケーションモデルをつくるべく、統合パネルほかで効果検証をすると、テレビ×デジタルがオーバーラップする
層の購入意向のリフトアップが顕著になる。ここを深堀りすることに意味がありそうだ。
　その場合、同じ素材ではなく、デジタルは自分事化のメッセージ、テレビは社会事化のブランドメッセージと役割分担をして、どう化学反応
を起こすかを探求する必要がある。

ベムは還暦

ベム — Fri, 21 Sep 2018 21:31:21 +0000

　1958年生まれで今年60周年というヒト・モノ・コトでいうと、東京タワー、前国立競技場、ホンダスーパーカブ、シーチキン、チキンラーメン、グラミー賞、マイケル・ジャクソン、マドンナ、ドリカム中村正人（彼とは大学のクラスメートで誕生日は2日しか違わない）・・・。

　このくらいの時期に生まれると、日本のアニメを「鉄腕アトム」からしっかり観て育つ。エイトマンもスーパージェッターも巨人の星も将来それらを番組企画していた広告代理店に入社するとは当然全く思いもせず熱中していた。エイトマンには宿敵と東京タワーで闘うシーンが出てくるが、私の「タワー愛」はエイトマンからかもしれない。
ビートルズも解散前からレコード買って聴いてたし、ネオシネマ時代の洋画も感受性の高い時にリアルタイムで観てきた。朝日ソノラマのソノシートじゃなくて、ちゃんとしたレコードを初めて買ったのは加山雄三さん「君といつまでも」で（田舎ではゴジラ映画と並映される若大将シリーズを観て・・・）二番目はローリングストーンズの「Let’s Spend the Night Together」のEP版、最初のLPはアビー・ロードだ。「2001年宇宙の旅」は小学生には難解なので何回も観に行ったｗ。
大学時代は、初代ウォークマンを聴きながらギター（テレキャスター）背負って代官山の旧山手通りを歩くのは自分のスタイルだと思っていた（笑）。トムズサンドイッチやラ・カシータ（場所は変わったが）は今だに続く名店だ。ちなみに「アウト・オブ・眼中」というフレーズをつくったのは私で、79年ごろの英語購読の授業後の青山キャンパスでのことである。

　で、就職活動でアサツーを選んだのは、当時パイオニアの「ロンサムカウボーイ」のCMシリーズが大好きだったからだ。こんな素晴らしいCMをつくる会社なら入ってみたいと思った。1980年前後からスタートしたシリーズは、私が入社した年には最高傑作ができる。

https://www.youtube.com/watch?v=lBFQ6bpeoPA

　このころの広告代理店では、テレビは16mmのフィルム、新聞は凸版、雑誌は版下という具合に、各メディアが始まってからずっとそういう入稿形式だったろうスタイルが継承されていた。代理業が成立するのは物理的に誰かが原稿をつくって媒体社に送り届けなければならないからで、何を代理しているかははっきりしていた時代だ。

　前置きが長かったが、要は今年還暦のベムはちょうどいい時代に生きてきた。それは特に広告業界人としていい時代だったように思う。子供時代から見聴きしてきたものも、広告屋としてはすごく役に立った。ドクタースランプからドラゴンボールへの企画変更時や、ドラえもんやキテレツ大百科やタッチなど多くのアニメ番組販売に携わってきたし、ロック少年だった私は、アメリカンミュージックアワードの特番づくりやハイネケン・シティ・ライブ・ツアーを仕切る立場でもあった。バブル期はクライアントがいろんなことをやらせてくれた。広告は文化だと胸を張れた。なによりやっていてホントに楽しかった。

　96年のDACを創業することとなったのも、アサツーで出来る仕事としてはホントにいい仕事をやらせてもらって、ある意味やり切った感もあって、次の広告ビジネスを０から作り上げるのも面白そうだと思ったからだ。ネット広告の黎明期は実に目まぐるしい時代で、事故のパターンがいつまで経っても出尽くすことがないのに閉口した。一方で何もないところに最初の一歩をつくるという楽しい作業もたくさんあった。
　JIAAとWeb研の共同事業として「ネット広告用語集」の編纂委員長を仰せつかって、広告の表示回数をインプレッション数、掲載面のアクセス数をページビューと定義させてもらった。ダブルクリックの創業者ケビン・オコーナーに会って、DACは最初のライセンシーになった。その後オーバーチュアになるGOTO.comが会いに来たのは99年だった・・・。その年に日本で初めてのネット広告の本を上梓した。
　
　36年も広告業界にいるのだが、前半15年は徹底的にマス広告をひとりのアドマンとして、後半22年は０からネット広告をビジネスにするために経営者としてやってきた。

　その経験は、今、「経験と勘」で成り立ってきたアナログ施策（クリエイティブやマーケティング戦略プランニングやSPプランニング、マスメディアプランニングなど）にいかにデジタル発想でプロセス革命を起こせるかを思考するためと、革命を起こせる人材を育成するために生かそうと思う。周りのおかげで充実した広告屋人生をおくってきた。恩返しはまずは「人づくり」。そのためにも彼らが実践できる場をつくることか・・・。

エージェンシーのデジタル化は実現するか

ベム — Sun, 19 Aug 2018 18:30:58 +0000

ベムが起案者であり創業メンバーだったＤＡＣが博報堂のＴＯＢで上場廃止となる。既に支配下にあるＤＡＣを有利子負債までして1100億も出して完全子会社化する博報堂の判断に首をかしげる者も多いだろう。「1100億もあるならADK買っちゃえばいいのに・・・」の声も聞こえてくる。まあ、それだけ今のADKには価値がないというか、買えば返ってお荷物なのだろう。それだけ博報堂はデジタル化を急ぎたい。（ADKにはもう自分自身ではデジタル化の目がない）

DACホールディングスには商流で代理店を通すメディアレップDACと広告主直のアイレップの主力２社があるが、SEMというなかなか潰しの利かないソリューションに特化したアイレップが対応するソリューションの幅を広げるのは簡単ではない。だからこそDACはホールディングスにして広告主直のソリューションの幅を広げるM&A展開を積極的にするとベムは思っていたが・・・。
だから今回のTOBはグループとしてのデジタル対応力拡大よりも博報堂本体のデジタル化を狙っている。

ベムが12年前にトライしたADKインタラクティブは、「ADK本体がデジタル化するのは無理だからADKインタラクティブが大きくなって親子逆転によって、結果としてデジタル化を果たす」という狙いでつくった会社だ。そのプロセスでリソースをどう引き渡すかが一番肝だと思っていたが、そもそも代理店の本丸機能であるクリエイティブ・マスメディアプランニング・ＳＰプランニング・戦略プランニングなどをいかにデジタル化するかが最も難しいところとなる。
前のエントリーにも書いたが、今のエージェンシーに起きていることはオペレーション機能の空洞化と主力ソリューション機能の（デジタル化の遅れによる）陳腐化である。
デジタル化の本質は、経験と勘で培ってきたいわゆる「アナログ施策」をデジタルテクノロジーとデジタルデータを駆使してプロセス改革を成すことにある。

さて、そうしたことをトラッド主導でやるか、デジタル主導でやるかが大きな問題だ。

ベムはADKインタラクティブ時代、ADK本体の新卒を何人かADKインタラクティブにインターン出向させて2年預かって「デジタルマインド」を叩き込んでから親会社に返すということをやっていたが、出向解除時にデジタルが分かる人材として引く手あまただった者が本体部署に戻るとデジタルと程遠い作業ばかりやらされていて、全く意味がなかった。結局従来のビジネスの仕方しか知らない上司の下に来ても活用されない。トラッドがデジタル人材を手足でしか使えないのなら自身のコアスキルをデジタル化することなどありえない。トラッドが主導してデジタルを飲み込むリスクはここにある。

DACは博報堂DYホールディングスの下に直接ぶら下がる形になるのではと聞いた。それはいいことで、MPの下で、ブランドエージェンシーの営業、MPの業推などと、その下にDACのプランナーやオペレータがたくさん連なる状態はデジタル広告が運用型主流になればなるほど意味をなさないのは明白である。だいたいメディア業推という役割がデジタルメディアに必要だとは思わない。（マスメディアにおける職能概念だ）
DACがMPと横並びになるのならデジタルオリエンテッドなビジネスはスピーディに進むだろう。あとはクリエイティブを含め本体ソリューションのデジタル化をDAC側のデジタル人材との融合で出来るかどうかだ。給与体系も含めオペレーション人材として捉えてきたグループのデジタル人材を従来どうりに手足として使うだけの発想では1100億円は意味をなさないだろう。デジタル人材とはデジタルメディア人材だけではない。

さて、一方電通もホールディング体制にすることを検討していると発表している。ベムが注目するのは電通デジタルが電通本体と横並びになるかどうかだ。（本来はイージスを買収した際に、電通とイージスの位置づけということではホールディングスがあって、事業会社の電通とイージスが並んでも良かったようにも思うが）
当然、電通本体がフロントをとってデジタルビジネスを支える基盤も大事だが、デジタルがフロントをとって電通本体のリソースを活用できると（タスキ掛けになると）融合が進む環境になりそうだ。

その昔、ADKインタラクティブでフロント営業をして本体にメディア発注していた事例もある。

そもそもデジタルとグローバルはコインの裏表で、欧米のメガエージェンシーはデジタル化とグローバル化は同時に発想されている。
その点、博報堂はグローバル化では遅れを取って、国内でのデジタル化を先行して、デジタルからのアジア展開を志向しているように思う。（ADKもマーティンが引退するのだったら焦らずにWPPに残っていれば、ザクシスジャパンをADKが担うことでデジタル＆グローバルに活路を見出すこともできたかもしれない。）

いずれにしても、エージェンシー（電通と博報堂）のデジタル化はネット広告の扱いを子会社をつくって対応さるところから、本体ビジネスのデジタル化をどう果たすかに舵を切った。同時にもう主戦場のデジタルでは、電通と博報堂以外総合代理店はほとんど存在感を失った。タイトルの「エージェンシーの・・・」は、電通と博報堂のデジタル化という意味だ。

企業はYouTubeチャンネル登録者数の目標設定を

ベム — Sat, 21 Jul 2018 16:28:26 +0000

　企業のオウンドメディア戦略は5年ほど前から大きく変質している。以前の自社ドメインへの流入を促す自社コンテンツ構想はほとんど挫折した。「分散化」というキーワードはもう死語になるくらいだが、公式アカウントというソーシャルメディア戦略には対応しつつも、オウンドメディアには企業に「解」がないまま推移している。

　その間に、回線も「ほぼ」だったり、フリーWifiの普及などで、スマホで動画を観る機会（頻度）も量（時間）も圧倒的に増えた。

　動画コンテンツを中心に企業のオウンドメディア戦略の立て直しがテーマになりそうだ。そうなると、ブランデッドコンテンツとしての動画を量産する「装置」をどう獲得するかが課題になるが、それらを、どこを起点に発信していくかも再設定する必要もありそうだ。

　その意味で、YouTubeチャンネルを起点にその登録者数を少なくても100万人規模にする目標があってもいいのではないか。
　「ブランドのメディア化」を果たすための分かりやすい目標なのではないかと思う。

　米国ではYouTubeチャンネル登録者数は「ブランドのメディア化」指標のひとつと捉えて、その規模はミリオンの桁である。

　コカ・コーラ　247万人
　フォード　　　174万人
　アップル　　　670万人
　サムスン　　　247万人
　
　一方、日本では、大手企業では下記の登録者数に留まる。

　コカ・コーラ　3.1万人
　花王　　　　　3.3万人
　キリンビール　3.7万人
　ソフトバンク　7.2万人
　
　米国の公式チャンネルは英語圏にグローバルに広がるので、日本語ベースが一桁少ないのは理解できるが、どうも二桁違うのは、日本では各社ともまだYouTubeチャンネルの登録者数に目標設定をしていないようだ。
また、公式チャンネルの動画がほとんどＣＭものばかりであることから、テレビでは観られないスピンオフだけでなく、ソーシャルに対応したブランデッドエンターテインメントを、ユーザー文脈でも量産できる「装置」をチャンネルに装備すれば、登録者ミリオン獲得も困難ではないのではないだろうか・・・。

エージェンシーにとって急務となる対策

ベム — Thu, 28 Jun 2018 02:26:51 +0000

　どんな業界でも、スキルの再編を要している。売り物が変わる。顧客が変わることによって、改めてそれらを売るスキルの要件定義が必要となっている。
　
　その上で広告業界にはまた業界ならではの要因もあって、相当難しい局面を迎えつつある。
　
　前回のエントリーを踏まえ、エージェンシーが生き残る（あるいは業態を変える）ために必要なスキルの要件定義について書こうと思う。

　前回エントリーにも書いたように、まずは総合系代理店の場合、プログラマティックバイイングのオペレーションの完全外出しによって、本来あるべき機能の空洞化と、デジタルとトラッドの分離によって、従来から持っていた大事なスキル（クリエイティブ・マスメディアプランニング・ＳＰプランニング・ストプラ）などが急速に陳腐化するリスクを抱えている。電博はグループ会社でオペレーション機能を抱えているので、資本としては空洞化なないものの、本体エージェンシーにおけるスキルがこのままでいい訳ではない。
　また電博以外は特にクリティカルで、競合代理店資本のメディアレップに頼っているのではお話にならない。
　
　そうすると、電博以外で少なからずテレビ扱いがあり、デジタルに弱い総合系は、いくつかの対策が急務である。
　そうした代理店が唯一ネット専業に勝る知見は、マス（特にテレビのプランニングとバイイング）、リアルなＳＰプランニング、そしてクリエイティブあたりで、そうした知見をデジタルと統合することでしか生き残れない。
　
　そのあたりの詳細については今回初めてエージェンシー向けセミナーを企画した。
是非、電博以下の代理店の経営企画部門の人は参加をお勧めする。

　http://eventregist.com/e/aoTvxEhS6853

　2020年代に広告ビジネスに起きる構造変化と、その対応も提示したい。

　またネット専業でも特化型ソリューションのエージェンシーも、クライアントに単独ソリューションだけでなく、隣接するソリューションとの統合プロデュース機能を求められていることだろう。
　そうした行き詰まりをブレイクスルーするヒントも提示できると思う。

エージェンシーの終焉を招く機能の空洞化とスキルの陳腐化

ベム — Tue, 29 May 2018 03:32:08 +0000

　　総合代理店という呼び方は昔からあったが、近年ネット専業との対比でより使われるようになったかと思う。エージェンシーの危機、まずは総合系代理店（とは言っても実態はアナログ代理店という意味になってしまうが）について言及する。総合系代理店も長年口座のあるクライアントに対しては、当然のようにデジタルビジネスも取り込まなければならない。従来から基本的に要請のある仕事があれば、電博以外の総合力のない代理店は、自社内にスタッフ機能がなくても、外部協力会社が十分機能してくれて対応してきた。

　しかし、デジタル関連になると、もちろん外部にメディアレップなどの外注先があるので、まったく対応できない訳ではないが、そもそもプランニング機能、ディレクション機能もないまま外注しているので、従来の外注とは違う。メディアレップ側をやっていたベムからすると、そのオーダーにデジタル知見がないものがいかに多かったかを体験している。さて、デジタル広告も、「枠もの・手売り」ですらそうだったものが、「運用型、プログラマティック」のシェアが増すに至って、そのオペレーション自体をすべて外部に依存している。（電博のようにグループ会社への外注だったらいいとも思えるが、資本の論理ではそうだが、個々のアドマンとしてはどうなのか・・・）
　オペレーションといっても、配信設計、KPI設定、モニタリング、配信方針のディレクションなど、知見の核の部分は有していて、単なる作業部分を外部に出すなら理解できるが、そうした知見そのものを持たないままのオペレーション外注となっている。イベントを外注するのとそこが違う。ワンストップで代理店が扱いを得るにはそれなりのプロデュース機能やプランニング機能、ディレクション機能があるからだ。
そうだとすると、オペレーションの丸投げは、プランニングやディレクションノウハウが蓄積されない。

　
　つまり、エージェンシーとしての機能の空洞化が起きている。これが存在意味にかかわる。

　そして、もうひとつの危機は、従来のクリエイティブ、マスメディアプランニング、プロモーションプランニング、マーケティング戦略プランニングなど、総合ならではの知見が、デジタル対応できていないために急速に陳腐化していることだ。

　　ベムは「デジタル化の本質は、従来からあるいわゆるアナログ施策もデジタルテクノロジーとデジタルデータで最適化されることである」と今執筆中の本にも書いているところだ。
デジタルマーケティングというと、WebだのアプリだのSNSだのと施策そのものがデジタルの打ち手と考えがちだが、実際はチラシもダイレクトメールも営業マンのアタックリストもデジタルで最適化される。テレビ出稿もCMクリエイティブもだ・・・。
いわゆるデジタル施策はすでに一通り試された。デジタル化で最も重要なフェーズに入ってきた今後はすべての施策がデジタル化の影響と恩恵を受けることへの対応だ。

だとすると、総合系代理店こそ従来積み上げてきた広告を中心とするマーケティング施策のプランニング力とエグゼキューション力をデジタル化することが急務である。しかるに、未だに何をしたらいいのか分からないというのが現実だろう。

ベムは残された対策は数少ないと思う。

ただ必ずやるべきことは明確である。

さて、ではネット専業やデジタル領域のエキスパートの未来は明るいかというと、総合系ほどではないが、専業ゆえの行き詰まり現象が起こると考える。

　ネット広告の専業、SEM専業、ソーシャルメディア専業、インフルエンサーマーケティング専業、テックベンダーなど、一領域に特化したサプライヤーがどんどんできていている。しかし、彼らが営業の現場で、クライアントから突き付けられている課題は、単一ソリューションだけでなく、その他のソリューションとの統合をプロデュースして欲しいということだ。

　しかし、こちらにも知見がない。
　テレビは分からない。クリエイティブも分からないどころかデジタルでの他の領域も分からない。
もちろん、専業がすぐテレビやCMクリエイティブに対応できる訳もない。

　クライアントの要求にどう対応したらいいのか・・・。

　そして、ここが肝でもあるが、本来、広告主側にあるべき機能（チームビルディングやプロジェクトマネージメント機能）がないことだ。ここ10数年の急激なデジタル化によって対応しなければいけないことが急増したことに起因して、統合して外注管理するスキルもほとんど育成されていない。

　ベムは従来から広告主内部に必要になってきた知見育成を支援することを行ってきたが、それだけでは追いつかない気がしている。エージェンシーをはじめとするサプライヤー側も支援して、間接的に広告主のデジタル化を支援することも考えないといけないかもしれない・・・。

WPPマーティン・ソレルCEOの辞任コングロマリット経営の成り立ちとこれから＜後編＞

ベム — Tue, 15 May 2018 02:18:29 +0000

■WPPやOmnicomの誕生と日本市場との意外な関係

　WPPやOmnicomは誕生当初に、日本の89年バブル景気が大きく寄与している背景がある。彼らの現在を支えているのは、実は日本の資産だったかもしれない。ソレル氏の辞任は、現在の景気の波を考えるための大きなキッカケを示唆している。

「広告会社のコングロマリット」が誕生は、WPP（1985年）とOmnicom（1986年）が登場したことが起点と考えられている。ソレル氏はWPPを1985年に買収し、「地味な」Below-the-lineの小ぶりの会社を2年間に英国で15社、北米で3社を買収した小さなスタートをしている。

　これに対してOmnicomはその翌年86年に巨大合併によって強烈な垂直立ち上がりを見せている。当時の「BBDO」、「DDB」、「Needham Harper」の巨大3社を合併させて登場したのだ。86年当時はWPPの知名度はまだ低く、コングロマリットの発端はOmnicomだったとする定義もある。

　Omnicomが巨大広告会社3社合併で誕生した86年のさらに翌年87年に、WPPがOmnicomと競うように「J. Walter Thompson（JWT）（JWT傘下の巨大PR会社の「Hill & Knowlton」等を含む）」を約680億円（5.66億ドル：87年レート120円換算）で買収している。事実上、世界中で今後起こることになる広告コングロマリット同士の競争は、ここから始まった。

　WPPのJWT買収の「資金繰り」は株式交換が半分と、残り半分の約300億円強は銀行からの借入金負債を導入した。WPP自体の当時の企業価値が約300億円（2.5億ドル）であったので、自分より大きい企業を買収したことで、WPPは自分の体と同じサイズの借入金負債を抱えた。こうした経緯で「WPP最初の負債過多の危機」が訪れる

■日本のバブルが救ったWPPやOmnicomのコングロマリット経営
　
ところがWPPはこの借金をなんなく返済して危機を脱出している。実はWPPが買収したJWTは1956年に日本進出をしていたのだが、JWTジャパンは、東京の国道1号線沿いの魚籃坂（ぎょらんざか）交差点付近に「自社ビル」を所有していた。WPPはJWT買収後このビルを、土地神話バブルの真っ只中において売却させたのである。およそ160億円（1億ドル：88年レート160円）で売却し、借り入れの半分を一気に返済した。
参考：Harvard Business Review,「WPP’s CEO on Turning a Portfolio of Companies Into a Growth Machine」

　これと同様に前出Omnicomの経営も日本のバブル期に縁がある。実はホールディングのOmnicomが生まれる前の84年に、当時の日本の旭通信社（現ADK）は広告会社単体のBBDOと「資本の持ち合い」提携を結んでいる。その後の86年にBBDO、DDB、Needhamの3社が結成してOmnicomを発生させたことにより、旭通信社は自動的に巨大広告会社コングロマリットのOmnicom社の株式を持つことになる。同様にこの年に旭通信社と株式を持ち合ったOmnicom側も、87年に「上場する前」の旭通信社の株式を獲得したこととなり、旭通信社の上場を経て持ち株の価値が大きく（数倍に）増えた後に、さらに89年バブルに向かう日本の旭通信社の株式を保持したということになる。参考までに電通の上場は87年の旭通信社（BBDO）上場から、さらに14年後の2001年だ。

　Omnicomは元々BBDOが保有していた旭通信社（現ADK）の未上場時代の株式を、旭通信社が上場後にバブルの真っ只中にサッサと売却を行って利益確定したのだ。金額に関するレファレンスは無いが、筆者の記憶では当時で数百億円単位の株式売却益になっているはずだ。

　旭通信社としては「株式持ち合いの資本提携」としてBBDOと約束したつもりが、ホールディングスのOmnicomに変身してからは、当時の約束よりもホールディングス会社の利益が優先されて持ち合いのはずの株を売られてしまった。当時の旭通信社の経営陣はこのOmnicomの「裏切り株売却」がきっかけとなり、次なるWPP側への「嫁入り準備」が進んだ。

参考：旭通信社創業者の故・稲垣氏への英字紙のインタビュー
https://www.campaignlive.co.uk/article/japans-advertising-giants-masao-inagaki/36591

　とはいえ旭通信社（ADK）側もその後、保有しているOmnicom株が上昇し続け、自社の経営難の度に少しずつ売却し、最終利益の黒字化の調整を図っていたのでお互い様な面がある。実はこの「株式貯金（OmnicomとWPPの株）」こそが、現在のADKが第三位のエージェンシーとしていまだ存続できている原資だった感がある。(上場廃止前のADKのバランスシートには、引き続きOmnicom株の売り残りが存在した)

■今後の広告・マーケティング企業によるコングロマリットのあり方
　上記の経緯紹介は極端な例ではない。これまでのコングロマリットがホールディング企業として成長をしたきっかけが、実は含み資産である「不動産」「株式」「景気」などを礎としてジャンプした経緯がある。

　実はこのような土台の軌跡はOgilvyにもY&RにもR/GAにもエージェンシーに共通した戦略として存在する。「右肩上がりのハード資産を担保として、ソフト部分を成長させる」手法である。紙芝居として魅惑する「夢やロマン」のソフトを、後ろで駄菓子や飴を売って儲ける「ハードが利益担保する」構造だ。

　今改めて考えてみれば、これらの経緯を経た「WPP」、「Omnicom」、「IPG」、「Publicis」、「電通Aegis」等の広告コングロマリットがホールディングス企業として、広告主企業（クライアント）に良きサービスの付加価値を提供しているコト（サービス）は何だろうか。この問いはグローバルホールディングスの領域に留まらない。日本ローカルで芽生えるマーケティング企業もホールディングス化させているし、ビデオ・コンテンツを作るプロダクション・ハウスに至るまでコングロ化させようとする企業体に、「コングロマリットで良いのか、その価値は」と、現在のWPPの行方とソレル氏の辞任を機に考えてみたい。

　このコングロマリットのモデルは広告・マーケティング業界だけに留まらない。元々はジャック・ウエルチ氏が率いたGeneral Electronic（GE）が、買収で成長を作り上げたモデルだ。そのGEがこの1年で株価は半減し、イメルトCEOが昨年末で辞任していることや、GEの解体が進み始めているのも報道の通りだ。（図３，４）

■コングロマリットとして所有よりもオーケストレーションのユニット

　ソレル氏の辞任によって、「エージェンシーを買収して束ねる」というホールディングスの価値に大きな疑問が「言いやすくなった」。体内に蓄えた「サイロ（各エージェンシー）」を横串にして機能させるというソレル氏の「ホリゾンタリティー」は美しいスローガンのようで、実は機能しないのではないか、という仮説だ。薄々疑問視していたこのスローガンに対し、「王様は裸だ」と言いやすくなったのだ。

　ネットを中心とした世界は状況を一気に反転させるため、自社所有よりも変化に対応できる「オーケストレーション」の繋がりと技法が向くと言われる。WPPにとっては所有してしまった「トラディショナル・エージェンシー」が実は大きな負債になっているのではないか、という見方が生まれて来た。現在のWPPは「ソレル・プレミアム」を手放したのではなく、実は「ソレル負債」を償却できたと言え、これを堂々と「王様は裸だった」と言えるリーダーがWPPに登場するかどうかに懸かっている。

■トラディショナル・エージェンシーが負債に、そしてGDPRも実は大きな影響が
　ソレル氏が辞任した1週間後に「トラディショナル・エージェンシー」のJWT（やOgilvy）が75年間守ってきたアカウントである自動車の「Ford」が、WPPに対してグローバル・クリエイティブのレビュー（再入札）を行うと発表した。グローバルで約4,400億円（40億ドル）、40カ国に及ぶ巨大であり、長い付き合いの「鉄板」クライアントだ。WPPはホリゾンタリティーを実証するチームをJWT、Ogilvy、Y&Rらの「トラディショナル」の精鋭を集め「Global Team Blue（GTB）」を編成し、Fordクライアントのオフィスはデトロイトだが、このユニットのオフィスは「目の前」に構えていた程である。ところが、ソレル氏辞任と同時に「待ってました」とばかりのレビューである。そして、今新たな報道が入って来た。昨年WPPにメディア・アカウントを集約したばかりのRevlonも、これを見直すという。

　さらに欧州が今月より発動させるGDPRの動向もコングロマリット経営には、大きな影響を及ぼす。GDPRの詳細はここでは割愛するが、個人IDを蓄積したマーケティングを「データ管理者」としてコングロマリットがクライアントのアカウント担当としてサービス提供する場合、例えばWPPの傘下のグループMが管理する「[m]ID（エム・ID）」を別会社のJWTがFORDのために活用する、という技は管理規約上、非常に難しい。

　サイロの寄せ集めの「ホリゾンタリティー」では個人IDに集積される「データ管理者」としては不十分で、「厳格なる管理者1社」の存在が必要になってくる。売却カンパニーの筆頭候補としてデータを扱うKantarがその標的になっているのは、偶然ではない。Kantarの抱えるデータは、コングロマリットの傘下に存在するより、独立サービスとして成長できる可能性が高いからだ。さらにWPPの暫定CO-COOとして傘下の「CRM企業（個人IDを扱う）のWunderman」のCEOであるMark Read氏が任命されたのも偶然ではない。個人データをどの会社に集約させるか（責任を持たせるか）は、コングロマリット経営の中で新たに発生する矛盾課題（横と連動するシナジーを産みにくい）が徐々に健在化してくる。

　このFordやRevlonのレビュー結果やこの傾向は、おそらく将棋倒しで発生する事項であり、コングロマリットの行き先を占うことになるので要観察としておこう。さらに配慮しておきたいのは、広告やマーケティングは「トレンド」に左右される事だ。一番大きな「トレンド」と言えば「景気」であり、このコラムで今後の経済的な動向がマーケティング業界に及ぼす影響は大きい背景にも気づいてもらえただろう。興味深い時代の区切りが到来した。

WPPマーティン・ソレルCEOの辞任　コングロマリット経営の成り立ちとこれから＜前編＞

ベム — Thu, 10 May 2018 02:19:15 +0000

この話題もベムで触れない訳にはいかないだろう。読者の皆さんお待たせしました（笑）。なんとも謎だらけのままWPPのSir Martin Sorrell (73歳)がCEOを辞任するという、筆者個人としては残念なアナウンスが4月14日の週末土曜日に業界を駆け巡った。

　このソレル氏の辞任に対する現在までの状況のおさらいと、WPPやOmnicom、等の「コングロマリット」としての意外な成り立ちについて紹介しつつ、今後の広告やマーケティング・コングロマリット行き先に触れてみたい。これらをまとめて語れるのも業界ベムならでは、の特集だ。

■ソレル氏のAmazon級の成長軌跡
　ソレル氏は1975年に英国の「Saatchi and Saatchi」社の初のファイナンシャル・ディレクターに就任し、その後独立して「Wire and Plastic Products(WPP)」という買い物かごの企業を1985年に買収することで広告事業の器とした。「買い物かご」だった企業が「企業の買収かご」の企業へと変身を遂げた瞬間である。

　それから32年後の現在WPPは総従業員数20万人、世界112カ国にオフィスを持ち、企業価値2.2兆円（200億ドル：150億ポンド）にまで成長した。Revenueの年平均成長率（CAGR）は何と29％である。これはAmazon級の成果で、初年度の売上を1として毎年前年比29％伸ばせば、ソレル氏の在任期間の32年で2,680倍の売上を作ったことになる（図１）。

■謎のままの、ソレル氏辞任の「理由」
　報道の通り、辞任の発端はWPPがソレル氏に対して「personal misconduct（個人の不適切行為）」「misuse of assets（WPP資産に対する不適切利用）」「financial impropriety（財務に関する不適切）」に対する内部監査を行った結果とされている。しかもその調査の結果は一切物質的な事象は何も公表もされないまま、ソレル氏自身に対しても「一切悪い行動はナシ」と判定され、調査は終了している。解任ではなく辞任であり、対応方法としては「引退」として、その後のストックオプションや残りの5年分の報酬なども支払いは継続される。ソレル氏のPR会社を通じたコメントは「自分の辞任がWPPにとって、取り得る最高の道」とした。

　まずはCEOを辞任に追いやる圧力となりうるのは株主と考えるのが妥当だろう。ところがWPPの大株主の上位は、ほとんどが米国系のファンドと一部の欧州系のファンドで構成されている。これらの株主であるファンドは全て「ソレル氏のファン」で構成されており、「ソレルCEOだからこそ保有していた」銘柄であったはず。よって株主からの単なる不信任によるCEO降ろしというシナリオは考えづらい。

　あるいは、日本で起こったセブン＆アイの鈴木（前）CEOの辞任や、三越伊勢丹の大西（前）CEOのような経営陣の「内乱」であれば、その反対派が交代のCEOを立てるが、WPPは事実上CEO不在のままだ。現在の取締役議長が暫定CEOに「スライド」し、準備不足な役員２名が共同COOとしてスライド就任している。この状況から鑑みても、CEO継承プランがないままの突然の辞任であり、まるでソレル氏が事故にでも遭遇したような、緊急対応の様相だ。

　昨年、日本の電通（前）CEO石井氏が労働環境に対する責任を取って辞任をした際には、現山本CEOという後任がすでに予定されていたことと比べても、今回のWPPの一件は異次元の状態である。現在WPP「外部の」英国系の人材がスカウトの中心として名前が上げられている。

　ソレル氏への報酬が2015年には約110億円（1.07億ドル）に達し、それに関係した非難と推測した報道もあるが、ソレル氏は、特にWPPの企業としての財務行動に関しては自分の報酬の取り決めを含め単独（個人）では動けない（監査会社や、弁護士会社、PR会社を経由した行動を取る）はずで、秘密裏に何か不祥事を起こしたとは考えにくい。

　それでも「辞任」が、「最高の手段」であるためには、辞任と引き換えに何かがチャラになる、という事だ。憶測にすぎないが、ヒントは暫定CEOが財務発表時に述べた「a matter of privacy（個人のプライバシー）」の表現だ。「ソレル氏にとっての「非常に個人的な事」なので、調査結果の公開を控える」というセリフだ。法的な不正はWPP的にもソレル氏的にもあり得なく、それ以外のイエローカードが存在したという事だろう。この続きに興味のある方は、ニューヨークの榮枝に直接聞いてもらいたい。

　いずれにしてもソレル氏は人的ネットワークも資金も潤沢に（！）保有されているので、32年前とは格段に違うエンジェル投資家としてやファンドとして再び活躍することも出来るだろうし、その方が新しいポートフォリオを作る近道と思えば個人的な道は広がるだろう。余談トリビアだがソレル氏は2005年の離婚では当時の英国史上最高額の財産分与を行い（株式売却分約67.5億円：4500万ポンド）、その後ダボス会議主催者のメディア・ディレクターと再婚し、2016年に女の子を授かっている。前妻との3人の息子はすでに40歳代前後で、全て金融業界で指揮をとる人材として自立している。ソレル氏の誕生日はバレンタインデー（2月14日）であり、本人の誇り（欧米では男性が女性に尽くす日）であるのは筆者が個人的に聞いた事がある。

■WPPが失った「ソレル・プレミアム」

　むしろ結果的に追い出した側のWPP社は、いわば「ソレル・プレミアム」を失った。この１年ほどで株価はすでに30％ダウンの傾向にあり、辞任発表後の週明けはさらに9%ほどのダウン。ところがその翌週にWPPの第1四半期の発表が予定通り開催され、ソレル氏抜きの初の財務発表会だったのだが、「予想より良かった」事で9％ダウン分を戻している。この復活発表はソレル氏が自身で発表したかった事だろう。

　今後のWPPは「ソレル・プレミアム」がなくなった割安感が継続するならば、Omnicom等の投資集団から受ける買収のリスクが高まる。あるいは利益を出している広告会社やPR会社、調査会社が単体で切り売りされる可能性もささやかれている。

　日本でも既に電通がWPP系列エージェンシーとの合弁であった「電通ワンダーマン」と「電通ヤング・アンド・ルビカム」の株を買い取って電通自社名に吸収し、完全にWPPとのネジレを精算した報道がされている。英語メディアでは逆の目線で上記の電通とのJVの「アジアの支社」をWPPが買い取った、という報道になっている。

　これも余談だが、ADKがベインと組んだ「脱WPP作戦」は「脱ソレル作戦」と言えるが、まさかWPPからソレル卿が居なくなることは想定していなかった作戦だった。ADKの施策に口出しがうるさいソレル氏が居なくなるのであれば、ADKは急いでベインと駆け落ちしてまで「WPPの持つグローバルリーチ」を手放す事も無かったのではないか、という後出しの考えが働く。

■コングロマリットが「所有」し「束ねる」価値は何か、切り売り分解した方が企業価値は高まる？

　さらに市場の分析では、WPPの現在の株価を元にしたWPPの企業価値が150億ポンド（2.2兆円）だが、現在傘下の企業や株を売れば、220億ポンド（3.3兆円）になりえるだろう、という予測がある。これはアクティビストを含む、今やコングロマリットは切り刻んだ方が資本効率はあがる、といういつもの理論が登場している。集団よりも分離した方が価値が上がるのならば、コングロマリットの形態の価値に非常に疑問が出てくる。

　この流れで具体的にWPPの傘下企業、投資株を売ればどうなるかの噂話が耐えない。WPP傘下の大きい企業での放出例が「調査・データ会社のKantar」、その次に「VICE株」「AppNexus株」等への投資解消の話がある。

　Kantarならば、例えばKantar自身がMBOを通じて独立するとか、あるいはデータ競合企業の「Nielsen」が買収するならば、35億ポンド（5,250億円）と見積もられ、WPPの現在の負債量51億ポンド（7,650億円）の　多くを返済できる。

　さらに「WPP Digital」は精鋭のテック企業の多くに投資しているがコンテンツ企業の「VICE」やアドテクの「AppNexus」の名前も上がっている。AppNexusはIPO前だが、推定20億ドル、WPPは15％保有しているので、ざっくり300億円強の価値がある。これらのエクイティー投資を合算すると帳簿上は25億ポンド（3,750億円）だが、今の株高で売れば60億ポンド（9,000億円）に相当すると言われている。すでに株式市場はリーマン・ショック直前をはるかに上回る市場価値を形成している。ソレル氏が作った価値を「売るなら今」という理論は十二分に納得できる。

　後半は、そんな株式市場の景気（株高の時に売り払う）がコングロマリットの成長と無縁では無かった話を紹介する。何と日本の89年バブルが関係している。

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