ベムは昔、ダイレクトマーケティング事業をクライアントと合弁会社をつくって行う案件の担当をしたことがある。最初は広報事業だったが、ビジネスとして拡大していく。その拡大とは、当初のメイン商材で顧客になってくれた会員に対するいわゆるリストマーケティングになったからだ。具体的にいうと、数万円以上する年１回の限定販売商品を頒布するメンバー会員を募り、この数万人の顧客に対するマーチャンダイジングをするモデルになった。限定された顧客リストに対して、モノやサービスを開発するのだ。これは実に面白い体験だった。
この経験で認識したのは、マーチャンダイジングこそが最強のコミュニケーションだということだ。「あなたのためにつくったこの商品（サービス）です。」というメッセージは強い。もちろん売れないものもたくさんあった。半分メーカー、半分デパートの外商のような仕事は広告会社の人間としては実に新鮮だった。
通販マーケティングは基本的に、まずは不特定多数に告知して、商品の購買を促し、顧客化したあとのリテンションを促すものだが、特定の顧客リストに対するマーケティングをしようとすると、肝心なのはマーチャンダイジングだ。
新規顧客獲得、リピート、ロイヤルティ獲得というＣＲＭの概念に、ＤＭＰによる商品開発でＬＴＶ最大化を組み込む時代が来ていると思う。
つまり、既存商品の販売量をＫＧＩとして、コミュニケーションを問うことばかりするのではなく、ロイヤルユーザーと伴に商品開発をするということだ。
メーカー思考だと、シーズが特定されていると思いがちだが、実は顧客をベースにマーケティングしているので、今の上顧客は何を欲しているかを探索して、あらゆる商品やサービスを提供するという意識に転換しないといけない。シーズは顧客の方なのである。
特にマスブランドの企業がダイレクトマーケティングをするということは、むしろそういうことなのではないだろうか。メーカー思考ではなく、リテーラーになったつもりで、顧客視点で、ダイナミックなマーチャンタイジングを行う発想を取り込む必要がマスブランド企業にはある。
この思考が、従来のマスマーケティング事業部と融合することが、B to C企業全体のマーケティングを変革することに繋がる。
商品力を問わず、コミュニケーションだけ最適化するダイレクトマーケティングには限界があると同時に、マスマーケティング商材を抱える企業内でのシナジーが効かない。マス企業のダイレクトマーケティング部門の使命は、独立事業部として売上げ利益を上げるだけでなく、直接顧客を知っているからこそ出来る顧客視点のマーケティングを全事業の資産として生かすことだ。
よって、企業がプライベートＤＭＰを構築していくためには、ＣＲＭ事業部門の参画が欠かせない。
ダイレクトマーケティングしかしない通販事業者にも当然DMPがマーチャンダイジングに活用のチャンスはあるが、マスマーケティング企業こそ、せっかくダイレクト事業をもっているなら、これらを繋ぐことが求められる。
つまり、経営トップがこれを理解し、経営判断することが求められるのだ。
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